Innovazione: dal modello Closed Innovation alla Open Innovation

Nel nostro viaggio tra i modelli dell’innovazione, abbiamo affrontato il modello Black Box in Innovazione: Il modello Black Box secondo Kline e Rosenberg, il modello Technology Push in Innovazione – Il modello Technology Push, il modello Demand Pull in Innovazione: Il modello Demand Pull ed il modello Chain Linked in Innovazione: Il Chain Linked Model.

In Innovazione: Il Network Model abbiamo visto come la creazione di nuova conoscenza all’interno di un’organizzazione dipende dallo sfruttare le idee dei singoli dipendenti. Per questo è di primaria importanza avere una lingua comune, all’interno dell’impresa, per facilitare la comunicazione tra tutti i dipendenti.

Il modello Closed Innovation

Un’innovazione chiusa si basa sulla visione che le innovazioni sono sviluppate dalle aziende stesse. Dalla generazione delle idee allo sviluppo e alla commercializzazione, il processo di innovazione si svolge esclusivamente all’interno dell’azienda.

L’apertura verso l’esterno è quindi impossibile. Le innovazioni vengono sviluppate solo all’interno di confini aziendali chiaramente definiti. Know-how, tecnologia, processi e proprietà intellettuale rimangono sotto il controllo dell’azienda innovativa.

Questo approccio può essere così sintetizzato:

• Le aziende investono grandi somme nella ricerca e sviluppo (R&S) interna per affermarla come un centro di know-how;
• Questi dipartimenti di R&S forniscono importanti invenzioni tecnologiche che portano a prodotti e soluzioni innovative;
• Di conseguenza, il processo di innovazione è caratterizzato da un sistema chiuso, con confini aziendali fissi e attività interne di R&S.

Per implementare con successo un’innovazione chiusa nell’azienda, devono essere presi in considerazione alcuni fattori. L’innovazione chiusa pone per esempio richieste molto alte ai dipendenti, quindi l’azienda dovrebbe sempre sforzarsi di assumere dipendenti altamente qualificati.

Il basato sull’inclusione di input esterni, evidenzia come sia rilevante avere contatti con istituti dell’ambiente circostante, ad esempio attraverso partnership esterne, contatti con complessi universitari, al fine di attingere a nuove fonti di conoscenza da sfruttare poi al proprio interno per innovare. Ciò è largamente evidenziato anche negli studi relativi all’era economica della knowledge economy.

Il modello basato sull’inclusione di input esterni ha sicuramente fatto un grande passo in avanti rispetto ai precedenti, che concepivano l’impresa come un sistema chiuso, senza interazioni e comunicazioni con l’esterno.

Rimane comunque un’impronta di chiusura, nel senso che l’innovazione viene concepita internamente ai confini organizzativi e soprattutto in segreto, per poi essere successivamente protetta da proprietà intellettuali e brevetti. Questa tipologia di network viene definita come “closed network of innovation”.

Il modello Open Innovation

Un passo ulteriore, rispetto questo argomento, viene compiuto qualche anno dopo, con l’avvento dei modelli di tipo “open innovation”. Come loro fondamento, annoverano sempre la costruzione di network ma, invece che operare un focus solamente sulla generazione e sullo sviluppo di idee all’interno dell’impresa, essi ampliano la loro visione attraverso la combinazione dei percorsi e delle idee presenti all’esterno dell’impresa, ossia nel mercato, al fine di favorire lo sviluppo di nuove tecnologie. Il termine “open innovaton” è stato per la prima volta coniato da Henry Chesbrough, professore nominato anche tra i “Top 50 Innovator” dalla prestigiosa rivista Scientific American.

In prima istanza, nella sua opera “Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, Henry Chesbrough considera il fatto che sia arrivato il momento per cui sia necessario “innovare nel campo dell’innovazione” e ciò è esplicato nell’imperativo della sua ricerca “innovating innovation”.

I modelli precedenti, infatti, guardano alla creatività come risorsa interna all’impresa: nel mondo di oggi, in continua evoluzione, le realtà che vanno affrontate sono invece altre. Ad esempio, grazie alle tecnologie disponibili, si può oltrepassare i confini dell’impresa per catturare le idee e le proposte dei clienti e degli utilizzatori del prodotto o del servizio. Vivendo in un mondo “networked”, ossia ricco di legami e di scambi di informazioni tra gli utenti, si possono portare questi ultimi all’interno del laboratorio e lavorare con loro in coordinazione, considerandoli come co-produttori del bene stesso. Si può così conoscere e catturare non solo il loro sapere esplicito, ma anche quello tacito attraverso, per esempio, la concessione dell’uso dei prototipi originariamente realizzati.

Open innovation significa aprire il processo di innovazione oltre i confini dell’azienda per aumentare il proprio potenziale di innovazione attraverso un uso strategico attivo dell’ambiente. L’innovazione nasce quindi attraverso l’interazione di idee, tecnologie, processi e canali di vendita interni ed esterni con l’obiettivo dell’azienda di sviluppare promettenti prodotti innovativi, servizi o modelli di business. Possono essere integrati dipendenti propri, clienti, fornitori, università, concorrenti o aziende di altri settori.

Tuttavia, lo scambio di conoscenze e la messa in rete del know-how tipici dell’innovazione aperta non significano libero accesso alla conoscenza e alla tecnologia di un’azienda. Il termine si riferisce solo al networking collaborativo. L’innovazione aperta può quindi comportare alti costi per l’uso di licenze e altre proprietà intellettuali.

Un altro aspetto che bisogna affrontare è quello per cui nei tempi recenti le persone più brillanti non lavorano e non sono membri di un’unica squadra, di un unico team, ma si distribuiscono in più reparti o addirittura, nel peggiore dei casi, in più istituzioni. Lo stesso accade ai prodotti innovativi, che risultano essere più un interstizio tra differenti discipline, più che un prodotto nato da un unico reparto di un’unica materia.

Quello che è cambiato, in un certo senso, è il ruolo del reparto Ricerca e Sviluppo (Research and Development, R&D più comunemente) e gli investimenti operati a favore di esso. Ad inizio secolo, questo reparto era visto come un’arma al fine di ostacolare l’entrata di nuovi competitors all’interno del mercato di referenza. Oggi, invece, molte imprese hanno effettuato ingenti investimenti a lungo termine nella ricerca, senza però produrre innovazioni che potessero essere monetizzate, o che risultassero utili agli scopi che loro stesse si erano previste. Inoltre, nuovi competitors sono riusciti a conquistare uno spazio nel mercato, a volte, senza nemmeno aver effettuato un investimento nella ricerca, ma solamente sfruttando le innovazioni di altri.

Chesbrough ritiene che il mercato si stia spostando verso un nuovo paradigma, abbandonando quello precedente proposto da Trotter. Il paradigma, per così dire obsoleto, viene definito “closed innovation”, ed egli gli attribuisce le seguenti caratteristiche implicite:

• È necessario assumere le persone più brillanti e fare si che esse lavorino per la nostra impresa;
• Per introdurre nuovi beni o servizi sul mercato, è necessario che siamo noi stessi a scoprirli e produrli;
• Se lo scopriamo noi segretamente rispetto gli altri, allora lo introdurremo per primi sul mercato;
• L’impresa che introduce per prima sul mercato un’innovazione è solitamente colei che vince;
• Se otteniamo il primo posto nell’industria facendo investimenti in R&D, allora scopriremo molteplici e le migliori idee, e di conseguenza otterremo il primo posto anche nel mercato;
• Dobbiamo controllare la nostra proprietà intellettuale, cosicché i nostri competitors non possano usufruirne e ottenere profitto da essa.

Con questo modo d’agire, si creava una sorta di circolo virtuoso, che ha funzionato per tutto lo scorso secolo, secondo il quale chi investe, innova, chi innova arriva sul mercato per primo e quindi ottiene profitto, che viene poi reinvestito in R&D. Il tutto ovviamente viene protetto come proprietà intellettuale attraverso l’uso di brevetti o patenti.

Lo schema per gestire il settore Research and Development tipico dei promotori della teoria della closed innovation viene mostrato nella figura seguente.

Figura 1 – Closed innovation [Fonte: Chesbrough, 2006]

I confini dell’impresa sono definiti da una linea continua netta. Le idee entrano dalla sinistra (research projects) e scorrono all’interno dell’impresa fino alla loro concretizzazione e successiva introduzione nel mercato. La relazione tra ricerca e sviluppo è saldamente accoppiata e concepita internamente, come lo era anche nei modelli passati, tra cui il chain linked model.

Alcuni fattori hanno contribuito ad erodere questa concezione, come ad esempio l’aumentata mobilità di persone con grandi qualità ed esperienza maturata negli anni e il correlato effetto dei traning ed esperienze lavorative post-college, che hanno contribuito allo spill-out della conoscenza dall’interno verso l’esterno dei confini delle imprese.

Un altro fattore che prende in analisi Chesbrough è quello del continuo evolversi della tecnologia, che rende la vita di un’innovazione assai breve. Per queste ragioni, il circolo virtuoso della “closed innovation” si rompe: nel caso in cui si verifichi che un’impresa abbia fatto importanti scoperte, ma non le abbia concretizzate in maniera tempestiva, gli ingegneri o gli scienziati possono prendere in mano la situazione e farlo loro stessi, creando ad esempio una nuova start-up. Un altro caso rispetto la non-concretizzazione immediata dell’idea, potrebbe essere la non-consapevolezza di aver creato una risposta innovativa, rispetto quelli che sono i bisogni dei consumatori.

Da queste ipotesi, si fa strada il modello scoperto e denominato da Chesbrough come “open innovation”: la figura seguente ci dimostra il cambiamento anche da un punto di vista grafico.

Figura 2 – Open innovation [Fonte: Chesbrough, 2006]

Con questo paradigma si mette in luce il fatto che un’impresa possa utilizzare sia idee interne che idee esterne, e percorsi interni ma anche esterni verso il mercato. Da subito si evidenziano le differenze con lo schema precedente: i confini dell’impresa vengono ora rappresentati da una linea tratteggiata e non più continua, a dimostrare la “porosità” dei confini aziendali. Inoltre, non si nega il processo precedente, ma si evidenzia come le idee e le possibilità di creazione (ma anche di eventuale entrata nel mercato) si esplichino e siano presenti anche in una realtà esterna alla rete aziendale. Viene anche sorpassato il problema dei falsi negativi, ossia quelle idee che inizialmente sembrano fallimentari ma che poi nel tempo possono acquistare valore. Questi possono infatti trovare un nuovo mercato, per esempio, grazie alla riacquistata flessibilità aziendale e alle opportunità che essa si crea ponendosi in un’ottica di maggiore apertura verso l’ambiente esterno.

Vediamo in conclusione i principi e le regole implicite modificare dell’ ”open innovation paradigm”:

• Non tutte le persone più brillanti lavorano con noi; per cui il nostro compito è quello di cercare di lavorare con esse sfruttando le relazioni all’interno e all’esterno della nostra impresa;
• L’ R&D esterno può creare un valore significativo. L’R&D interno è necessario per rivendicare parte di quel valore;
• Non dobbiamo fare ricerca solamente per guadagnare da essa;
• Costruire un migliore modello di business è preferibile che conquistare il mercato per primi;
• Se facciamo l’uso migliore sia delle idee esterne che di quelle interne, allora vinceremo;
• Dobbiamo guadagnare dall’uso della nostra proprietà intellettuale da parte degli altri e dobbiamo comprare la proprietà intellettuale degli altri per migliorare il nostro modello di business.

Questa tipologia di modello, recentemente studiato, favorisce sicuramente la creazione di innovazione nel senso di nostro interesse; aprendosi il network dell’impresa a risorse di tipo esterno non solo umane, ma anche fisiche ed intellettuali, viene di gran lunga favorita l’espansione di creatività, che aiuta a catturare percorsi ricombinativi tra risorse preesistenti anche con elementi innovativi. Come verrà analizzato in seguito questo processo ricombinativo può riguardare qualsiasi aspetto, dal prodotto al processo, dal modello di business al modello di selezione del mercato. A conclusione del capitolo verranno analizzate l’innovazione come combinazione di conoscenze e, la meno conosciuta, innovazione come ricombinazione di concetti.

Scegliere innovazione aperta o chiusa?

Anche se l’importanza dell’innovazione aperta sta aumentando, può avere senso per un’azienda continuare a seguire l’approccio dell’innovazione chiusa o un mix di innovazione aperta e chiusa. Se un’azienda preferisce

le innovazioni aperte o chiuse come parte della sua strategia di innovazione dipende in particolare da tre fattori:

• Innovazione complessa: Se le tecnologie sono molto legate tra loro, l’innovazione aperta può comportare alcuni rischi: potrebbero essere inclusi elementi inappropriati che danneggiano il processo di innovazione stesso o addirittura hanno un impatto negativo sull’intera gamma di prodotti. Un primo esempio di questo è Apple con la sua gamma di prodotti altamente integrati e coordinati. L’azienda è quindi più incline all’innovazione chiusa.
• Innovazione unica: Un’innovazione chiusa è di solito preferita quando un’innovazione produce miglioramenti tecnologici fondamentali che danno all’azienda un vantaggio inattaccabile sui suoi concorrenti. L’innovazione aperta funziona quindi meglio quando l’innovazione è un processo continuo in cui i benefici possono essere generati attraverso la cooperazione.
• Alta concorrenza: Nelle industrie con un’intensa concorrenza, l’innovazione chiusa è di solito più adatta a sfruttare i vantaggi per l’azienda stessa.

Conclusioni

L’Open Innovation include i potenziali di innovazione quando contribuiscono al miglioramento della propria conoscenza imprenditoriale. L’innovazione aperta non è quindi solo un sostituto dell’innovazione chiusa, ma dovrebbe essere vista come complementare.

Le attività di innovazione di attori esterni come clienti, fornitori, università o altre aziende dovrebbero essere viste come un complemento ai propri processi di innovazione. Tuttavia, il prerequisito per l’apertura al mondo esterno è la stabilità delle strutture e dei processi di innovazione interni, al fine di integrare e utilizzare con successo la conoscenza esterna.

Bibliografia:

• Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, von Henry William Chesbrough, 2003
• Strategisches Management – Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung von Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, 2011
• Open Innovation. Geschäftsmodelle, Prozesse, Chancen und Risiken, Hasan Mutlu, 2013
• https://blog.iao.fraunhofer.de/von-closed-zu-open-innovation-verandern-die-neuen-spielregeln-unser-innovationsmanagement/