L’evoluzione del costrutto di service climate

Abstract

L’articolo ripercorre l’evoluzione del concetto di clima per il servizio (service climate) nell’ambito delle organizzazioni di servizi, esaminando come si sia progressivamente delineato un costrutto teorico fondamentale per comprendere il legame tra percezioni dei dipendenti, orientamento al servizio del management e qualità percepita dai clienti. A partire dalle prime indagini di Parkington e Schneider alla fine degli anni Settanta, lo studio si sofferma sulle dinamiche di disallineamento tra le percezioni dei lavoratori e quelle del management, mettendo in luce le conseguenze in termini di soddisfazione, frustrazione e qualità percepita del servizio. Successivamente, si analizzano i contributi di Schneider e collaboratori, che hanno ampliato il focus alle interazioni tra impiegati e clienti, sottolineando il ruolo cruciale delle pratiche organizzative e delle strategie di gestione delle risorse umane. Viene evidenziata la correlazione positiva tra efficacia delle politiche HR, soddisfazione dei dipendenti e valutazione della qualità del servizio da parte dei clienti, nonché le implicazioni sulle intenzioni di turnover sia dei dipendenti sia dei consumatori. L’articolo si conclude con la definizione moderna di service climate, inteso come percezione che i dipendenti hanno delle pratiche, procedure e comportamenti organizzativi premiati e attesi in relazione alla qualità del servizio offerto al cliente.

L’evoluzione del costrutto di service climate

Le prime indagini specifiche riguardanti l’ambito di analisi del clima per il servizio hanno avuto origine per lo meno un anno prima rispetto alla formalizzazione del quadro teorico di riferimento del costrutto di service climate.

In particolare, Parkington and Schneider grazie ad uno dei loro elaborati[1] prodotto alla fine degli anni settanta, nel tentativo di chiarire quali fossero le relazioni che intercorrevano tra le percezioni dei dipendenti sul servizio offerto, le prospettive del management, e le sensazioni dei clienti in merito al servizio ricevuto, anticiparono temi fondamentali per la determinazione delcostrutto come è oggi conosciuto. Per mezzo di analisi sulle percezioni dei soggetti suddetti (nel caso in questione dipendenti, management e clienti coinvolti nel processo di prestazione di un servizio bancario), tale studio si concentra inizialmente sulla rilevazione di eventuali discordanze esistenti tra:

• le percezioni che i dipendenti hanno in merito all’orientamento al servizio del proprio management
• le percezioni degli stessi dipendenti in merito al proprio orientamento al

In primo luogo infatti è possibile constatare quale sia il livello di “orientation to service” (p. 270) attinente sia ai gestori dell’organizzazione sia agli impiegati cosiddetti “di frontiera”. Il costrutto di orientamento al servizio può essere riconosciuto in un ampliamento e/o arricchimento delle politiche, pratiche e procedure organizzative relativamente durature, tese a supportare epremiare comportamenti finalizzati non solo alla conforme e corretta prestazione di un servizio, bensì alla creazione di una “eccellenza nel servizio”[2] (Lytle et al., 1998). Solo in secondo luogo è poi possibile comprendere se vi sia, ed in che misura, una discrepanza tra percezioni riguardo l’orientamento al servizio del management e quello proprio dei lavoratori[3] (Schneider eBowen, 1985). Il puntuale studio sulla cosiddetta “service orientation discrepancy” è teso tuttavia a comprendere come undisallineamento di

siffatte percezioni riesca ad influenzare oltre ai livelli di soddisfazione/frustrazione degli stessi dipendenti, anche le impressionidi questi ultimi in merito alla percezione dei clienti di un livello alto/scarso della qualità del servizio. Dai risultati ottenuti grazie alla somministrazione di un questionario a dipendenti di ventitré filiali di una grande banca commerciale, è emerso che laddove lepercezioni dei dipendenti riguardo all’orientamento al servizio dei propri gestori è inferiore rispetto al proprio orientamento alservizio, si registrano bassi livelli di soddisfazione lavorativa e per contro alti tassi di frustrazione, nonché forti sensazioni cheil cliente percepisca il servizio ricevuto come un prodotto di scarsa qualità.

Solo un anno più tardi rispetto all’introduzione di alcune indiscrezioni attinenti il clima per il servizio, è possibile collocare l’introduzione del costrutto di service climate all’interno di un’analisi[4] condotta da Schneider, congiuntamente ad altri ricercatori, nella quale si è provveduto alla elaborazione di un approfondimento sulla rilevanza del clima per il servizio nelle organizzazioni. Il framework in questione non si concentra esclusivamente sulle percezioni di dipendenti/management, così come le ricerche precedenti, bensì punta a comprendere i due veri e propri punti di vista cardine che regolano le interazioni nelle organizzazioni di servizio, ossia:

• percezioni degli impiegati/dipendenti,
• percezioni dei consumatori/clienti.

In relazione ai primi, ampliando quanto affermato nelle precedenti trattazioni, si ritiene che il maggior numero di interazioni interpersonali che i dipendenti devono affrontare, insite nel ruolo di “boundary employee”, comportino sia frequenti tensioni siaalti livelli di stress.

Il compito di attenuare le anzidette conseguenze negative spetta al management, il quale è il solo ad avere la facoltà di gestirelo stress dei dipendenti creando un clima in cui vengano facilitate ed incoraggiate le propensioni dei dipendenti a fornire unbuon servizio. Da ciò consegue una fondamentale differenza nei comportamenti delle organizzazioni: esse possono implementare  processi  e  procedure  tese  al  costante  miglioramento  delle  relazioni interpersonali tra dipendenti e clienti, e quindidefinirsi “service enthusiasts”; o interessarsi esclusivamente ai risultati produttivi e finanziari attraverso processi standardizzati eroutinari e dunque qualificarsi come “Service bureaucrats” (Schneider, Parkington e Buxton, 1980). Generalmente nelmomento in cui l’orientation to service di management e dipendenti crea

la discrepanza di cui sopra, si è in presenza di organizzazioni burocrati, al cui interno si manifestano fenomeni come ad esempioconflitti di ruolo che possono comportare, oltre ai già citati esiti negativi, anche l’intenzione dei dipendenti di abbandonarel’organizzazione. Di conseguenza, essendo possibile affermare che il dipendente maggiormente soddisfatto produce un outputmigliore (Schneider, 1980), è anche intuitivo comprendere che i consumatori di servizi sono influenzati dallo stesso tipo di pratiche e procedure organizzative che influenzano le percezioni dei dipendenti; pertanto le percezioni dei consumatori sulla qualità del servizio sono migliori nel momento in cui le organizzazioni di servizi sono strutturate in maniera tale da soddisfare le esigenze dei loro dipendenti. Ciò che rileva dallo studio in questione è quindi che percezioni positive sia per il dipendente che per i consumatori sono una funzione diretta dello stesso insieme di dinamiche organizzative, ossia di tutte quelle pratiche che l’organizzazione pone in essere al fine di creare un clima di servizio (Schneider, 1980).

Il presupposto grazie al quale verso la metà degli anni ottanta, si origina una proliferazione di studi ed analisi sul service climate risiede nel fatto che ci sono molti elementi non ancora approfonditi nello studio della stretta vicinanza psicologica e fisica traclienti e dipendenti delle service organization (Schneider e Bowen,1985). Pertanto al fine di giungere ad una definizione completadel costrutto di clima per il servizio, ciò che nel 1985 Schneider e Bowen propongono, è un’analisi dei risultati già raggiunti da precedenti studi, integrata da approfondimenti in materia di “turnover intention” e “human resources”, necessari per formulare unadefinizione esaustiva del costrutto in questione. Di conseguenza, accertato che:

• gli atteggiamenti dei consumatori in relazione alla qualità del servizio sono strettamente correlati alle opinioni deidipendenti riguardo il servizio erogato,
• le sensazioni dei dipendenti in merito ad ogni sfaccettatura del clima di servizio sono fortemente connesse alle percezioni dei clienti sia in materia di service climate, sia riguardo le loro opinioni sulla qualità del servizio (Schneider, Parkington e Buxton, 1980),

è possibile comprendere come le suddette percezioni dei dipendenti in relazione alle proprie pratiche di gestione delle risorse umane influenzino atteggiamenti e reazioni dei clienti nei confronti del proprio servizio.

Il legame fra l’efficacia delle pratiche HR e le percezioni dei clienti sul service climate si manifesta in una correlazionepositiva. A ben vedere il motivo è semplice: nel momento in cui l’organizzazione è in grado di facilitare le prestazioni deidipendenti ad esempio per mezzo di valide opportunità di carriera o di solidi supporti da parte dei supervisori, i lavoratori tenderanno a concentrarsi il più possibile sull’esercizio del proprio ruolo, riuscendo a fronteggiare le frequenti interazioni con iclienti nel migliore dei modi.

La seconda importante implicazione è riconosciuta nell’intenzione sia dei dipendenti che dei clienti di cambiare azienda, come conseguenza a determinati comportamenti dell’organizzazione. Risulta intuitivo infatti, comprendere che i clienti, desiderando un buon servizio, potrebbero essere effettivamente interessati a spostare le loro attività altrove nel momento in cui le percezioni sulle prestazioni che ricevono sono negative (Schneider, 1973, Shosford, 1977a). Con la medesima logica, anche per quanto riguarda idipendenti, emerge che, essendo impegnati a soddisfare le esigenze di servizio dei clienti (Parkington & Schneider, 1979; Schneider, 1980; Schneider et al., 1980), anch’essi potrebbero decidere di uscire dall’organizzazione nel momento in cui avvertono di prestare un servizio ai clienti di scarsa qualità (Schneider e Bowen, 1985). Escludendo condizioni di mercato monopolistico, dato che si riconosce la facoltà dei clienti di valutare più alternative prima di richiedere un servizio all’organizzazione scelta, è possibile concludere che la relazione tra le percezioni di qualità del servizio e le intenzioni di turnover sarà più influente per ilconsumatore che non per il lavoratore (March e Simon, 1958; Mobley, 1977 e 1982): quest’ultimo infatti presenta un legamepsicologico con la sua organizzazione più stretto rispetto al consumatore (Lefton e Rosengren, 1966).

Lo sviluppo conclusivo dello studio[5] infine, esaminando la relazione tra atteggiamenti ed intenzioni dei dipendenti e dei clienti,ammette una correlazione negativa fra le percezioni dei dipendenti su una buona qualità del servizio e le intenzioni dei dipendenti di lasciare l’organizzazione.

Se fino ai primi anni novanta si è maggiormente provveduto all’elaborazione e specificazione di un insieme di dimensioni considerate critiche per la misurazione del clima per il servizio, soltanto verso la fine di quel decennio si riesce a collocare una definizione quanto meno esaustiva del costrutto di service climate:

“Climate for service refers to employee perceptions of the practices, procedures, and behaviors that get rewarded,supported, and expected with regard to customer service and customer service quality.”[6]

Il clima per il servizio risiede infatti nella capacità dell’organizzazione di fornire supporti di ogni genere ai dipendenti e, più nello specifico, un esempio ne è la misura in cui i dipendenti percepiscono di essere premiati o remunerati per la fornitura di un servizio di qualità (Schneider, White e Paul, 1998).

Conclusioni

L’analisi storica e teorica condotta sull’origine e lo sviluppo del clima per il servizio mette in evidenza come la rilevanza di questo costrutto sia cresciuta in parallelo all’aumento della centralità dei servizi nell’economia moderna. È emerso che la qualità percepita dal cliente e la soddisfazione lavorativa dei dipendenti sono strettamente intrecciate e alimentate dallo stesso insieme di pratiche e politiche organizzative. Un clima di servizio positivo, sostenuto da una leadership orientata al supporto e dal riconoscimento dei comportamenti virtuosi, si traduce non solo in migliori performance e maggiore fidelizzazione della clientela, ma anche in una riduzione dei fenomeni di frustrazione e turnover tra i dipendenti. La principale sfida per le organizzazioni di servizi resta quella di mantenere allineati gli orientamenti al servizio di management e personale operativo, favorendo un ambiente in cui l’eccellenza nel servizio sia non solo attesa ma effettivamente sostenuta e premiata. In definitiva, il clima per il servizio rappresenta un potente strumento strategico per il successo organizzativo, in grado di agire come catalizzatore di benessere interno e di valore percepito all’esterno.

[1] Parkington, J. J., & Schneider, B. (1979). Some correlates of experienced job stress: A boundary role study.

Academy of Management Journal, 22, 270-281.

[2] cfr. la versione originale: “Service orientation is defined as an organization-wide embracement of a basic set of relatively enduring organizational policies, practices and procedures intended to support and reward service-giving behaviors that create and deliver <<service excellence. >>” (p.455).

[3] Schneider, B., & Bowen, D. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70, (p.424).

[4] Schneider, B., Parkington, J. J., & Buxton, V . M. (1980). Employee and customer perceptions of service in banks. Administrative Science Quarterly, 25, 252-267.

[5] Schneider, B., & Bowen, D. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70, 423-433.

[6] Schneider, B., White, S., & Paul, M. (1998). Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163.