Il Service Climate: Antecedenti, Dimensioni e Conseguenze nelle Organizzazioni di Servizi

Abstract

L’articolo esplora in profondità il concetto di service climate nelle organizzazioni di servizi, analizzando la sua evoluzione teorica, le principali dimensioni che lo caratterizzano e le conseguenze sulle performance aziendali. Attraverso la revisione della letteratura e l’esame di modelli di riferimento come quelli di Schneider, White e Paul (1998), vengono individuati gli antecedenti fondamentali del clima di servizio, quali la qualità del servizio interno e il supporto organizzativo, nonché le pratiche HR e i processi di leadership. Si evidenzia come la leadership orientata al servizio e le pratiche manageriali specifiche siano determinanti nella formazione di un clima positivo, capace di influenzare direttamente la soddisfazione dei dipendenti e dei clienti, il loro commitment e, in ultima istanza, i risultati finanziari dell’organizzazione. Infine, sono presentati i principali modelli dimensionali del clima di servizio, con particolare attenzione alle variabili chiave e ai costrutti emergenti, offrendo una prospettiva integrata per la misurazione e la gestione strategica del clima nelle organizzazioni di servizi.

Il Service Climate: Antecedenti, Dimensioni e Conseguenze nelle Organizzazioni di Servizi

Il quadro teorico di rifermento del service climate si presenta come molto eterogeneo in termini di visione della sua composizione: se alcune teorie si concentrano su determinate variabili valutandole mere dimensioni climatiche[1], altre seguono un approccio che prende in considerazione tali variabili scindendole in cause e conseguenze del clima.

Una delle prime analisi su antecedenti, conseguenti e dimensioni del clima di servizio risale alla fine del secolo scorso quando Schneider, con lo scopo di fornire un resoconto in merito all’influenza delle pratiche manageriali su percezioni di dipendenti e clienti, elaborò un modello in grado di rappresentare anche il processo di influenze tra antecedenti, dimensioni e conseguenze del service climate.

Nella figura si propongono come antecedenti del clima per il servizio sia il desiderio degli impiegati di fornire un buon servizio, sia il supporto del management: è da questi due fattori che deriva il fatto che l’organizzazione sia in grado di implementare pratiche e procedure organizzative (dimensioni climatiche) al fine di costruire un clima più o meno positivo per il servizio.

Le cosiddette “conseguenze” del clima ricomprendono invece sia le esperienze di dipendenti e clienti circa le pratiche aziendali, sia, in ultima istanza, i risultati per ambedue i soggetti; a tal riguardo, pur se la positività dei risultati finali per dipendenti e clienti è misurata da variabili diverse, ad esempio per i primi la completa esperienza lavorativa e per i secondi esclusivamente la qualità del servizio, è necessario specificare che il fine del modello è far comprendere che il modo in cui i clienti percepiscono il loro trattamento quando utilizzano i servizi dell’organizzazione è correlato positivamente alle percezioni dei dipendenti sulla serviceorientation organizzativa (schneider, 1980; Schneider e Bowen, 1985).

Gli antecedenti del clima di servizio

In relazione agli antecedenti del clima di servizio, un nutrito numero di approfondimenti sono stati offerti dalla letteratura che, dato il fatto che molte delle variabili considerate e introdotte da alcuni autori come cause scatenanti il clima per il servizio sono state indicate da altri teorici come mere dimensioni del service climate, non risulta essere estremamente ampia.

Uno dei pochi esempi che specifica antecedenti del clima è l’analisi di Schneider, White, e Paul, (1998), la quale, pur fornendoanche tre specifiche dimensioni del clima per il servizio e una importante “conseguenza” del clima (“customer perception of service climate”), introduce i cosiddetti “foundation issues” e ne approfondisce la rilevanza nella formazione di un positivo clima per il servizio. Secondo gli autori[2], la tipologia di clima analizzata nel presente capitolo poggia le sue fondamenta su determinati fattori in grado di plasmare il comportamento lavorativo della persona che possono essenzialmente essere assimilati alle fondamentadi una struttura: è in tali fattori che consistono i “Foundation issues”. Si discute pertanto di tutti quei comportamentidell’organizzazione finalizzati a fornire un supporto ai lavoratori in termini di risorse, formazione e più in generale di pratiche manageriali, tesi a permettere ai dipendenti di eseguire efficacemente le proprie mansioni. Le categorie di “Foundation issues”esistenti in letteratura sono due (Reynoso & Moores, 1995):

• la qualità del servizio interno esistente tra i diversi dipartimenti un’organizzazione;
• le condizioni generali di facilitazione offerte dall’organizzazione.

La prima tipologia riflette la qualità dei servizi interni messi a disposizione dei dipendenti e provenienti da altri dipartimentiall’interno dell’organizzazione. La seconda tipologia invece, fa riferimento al supporto di cui i dipendenti necessitano nellosvolgimento del proprio lavoro.

Pertanto lo studio, utilizzando dati raccolti grazie a vari sondaggi effettuati sia con dipendenti che clienti di 134 filiali di una grande banca commerciale, sperimenta empiricamente che quando il lavoro dei dipendenti è facilitato (ad esempio, attraverso la fornitura di risorse adeguate e leadership in grado di supportare efficacemente), si raggiunge l’obiettivo di mettere i lavoratori nelle condizioni ottimali per potersi dedicare alla soddisfazione delle esigenze dei clienti. Al contrario, dover “lottare” contro le politiche organizzative diminuisce la capacità dei dipendenti di soddisfare i clienti e fa si che sia improbabile l’emergere di un clima in cui la qualità del servizio viene considerata come una priorità (Schneider, White, e Paul, 1998).

Un ulteriore studio che merita di essere approfondito in materia di antecedenti è quello condotto da Hong, Hu, Liao e Jiang (2013)che centrano la loro analisi proprio sulle cause e le conseguenze del clima. In relazione agli antecedenti, ripercorrendo i concetti legati ai “foundation issues”, si approfondiscono le pratiche HR e i processi di leadership.

In merito alle prime, è innanzitutto possibile constatare come esse ricoprano un ruolo cruciale nella comunicazione ai lavoratori diquale sia la strategia organizzativa nonché, in relazione a questa, delle aspettative dell’organizzazione nei loro confronti(Bowen & Ostroff, 2004).

Dato tale ruolo essenziale, è possibile distinguere due diverse categorie di pratiche HR esistenti all’interno di una serviceorganization rispetto agli obiettivi che si prefiggono, ognuna delle quali, certamente in diversa maniera, contribuisce alla creazione di un clima di servizio (Hong, Hu, Liao e Jiang 2013):

• Pratiche e politiche generiche di HR finalizzate a ricercare nel lavoro dei dipendenti efficienza e alte performance;
• Processi tesi in via definitiva a comunicare ai dipendenti l’importanza del forte orientamento al servizio del proprio management.

Le prime, anche dette “general HR practices”, pur essendo in grado di migliorare l’efficienza dei lavoratori e di trasferire poteri decisionali dal top management ai subordinati, comporteranno prestazioni economiche relazionali inferiori (Dyer & Reeves, 1995). Essendo pratiche mirate ad una corretta e ottimale gestione delle risorse umane, pur non essendo orientate direttamente alla qualità del servizio, aumentando le aspettative complessive delle prestazioni dei dipendenti, concedendo l’autogestione e la flessibilità, incoraggiando quindi l’assunzione di responsabilità da parte dei dipendenti, riescono in ogni caso a creare un determinato clima diservizio (Hong, Hu, Liao e Jiang 2013). Ciò che si intende evidenziare è che le pratiche generali di gestione delle risorse umane non conseguiranno mai gli stessi risultati delle pratiche HR orientate al servizio in termini di positività del clima per il servizio. Ciò accade poiché in un sistema HR orientato ai servizi, ad esempio, la selezione e la formazione possono riguardare le competenze specifiche relative alla fornitura di servizi, così come le valutazioni e le ricompense si basano sulla prestazione di servizi eccellenti[3]. Inoltre nelle organizzazioni in cui sono definite delle pratiche standard per la fornitura di servizi, essendo i dipendentimaggiormente supportati dai manager, mostrano di avere un orientamento al servizio più elevato (Susskind, Kacmar eBorchgrevink, 2003).

Il clima di servizio è determinato anche dalla tipologia di supporto in merito alla fornitura di servizi che il management è in grado di dispensare ai dipendenti impiegati (Salanova et al., 2005; Schneider & Bowen, 1985; Schneider, Paul & White, 1998). La rilevanza di una buona leadership, ossia la probabile indispensabilità della fonte di sostegno proveniente dai propri supervisori risiede nel fatto che questi ultimi svolgono un ruolo chiave nel trasmettere ai dipendenti l’impegno nel fornire una esperienza di servizio eccellente,nonché nell’assicurare la qualità nella consegna dei servizi (Schneider et al., 2005). Gli stili di leadership distinti in base al clima diservizio, così come accade per le pratiche di gestione delle risorse umane, sono due (Schneider et al., 2005):

• Leadership generica
• Leadership orientata al servizio

A differenza della leadership generale, che può essere efficace in diversi contesti strategici, la leadership orientata al servizio[4]si focalizza sul riconoscimento e sull’apprezzamento del servizio di alta qualità, sulla rimozione degli ostacoli alla fornitura diservizi eccellenti, nonché sulla definizione di standard chiari per la qualità del servizio riuscendo in tale modo a generare un piùpositivo clima per il servizio (Hong, Hu, Liao e Jiang 2013).

Certamente lo studio appena menzionato non costituisce la sola traccia di teorie che considerano la leadership come componenteessenziale nella formazione del clima di servizio: al contrario, ad esempio, Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, e Niles-Jolly (2005) indicano l’orientamento della leadership come unico antecedente del clima per il servizio.

L’analisi in questione, si poggia su quanto già esplicato in materia di leadership generica e leadership orientata al servizio; nel tentativo di comprendere a fondo cosa si intenda precisamente quando si parla di orientamento o non orientamento, vieneintrodotta la seguente distinzione:

• “Generic leadership behavior”
• “Specific leadership behavior”

Nel concreto tentativo di comprendere gli antecedenti del clima di servizio, gli autori ³²si sono quindi concentrati esclusivamente su quella tipologia di comportamento che un supervisore attua essenzialmente con il fine di supportare i subordinati nella fornitura dei servizi ai consumatori. Ci si concentra su una leadership che comunica un impegno a livelli elevati di qualità delservizio o appunto anche detta leadership di servizio.

Le conseguenze del clima di servizio

Così come accade in materia di antecedenti del clima organizzativo, è possibile riconoscere nel quadro teorico di riferimento svariati modelli che analizzano le conseguenze del service climate (Schneider, 1980; Schneider, White e Paul, 1998; Schneider,Ehrhart, Mayer, Saltz, e Niles-Jolly, 2005; He, Li e Lai, 2008; Hong, Hu, Liao e Jiang, 2013; Osman, Saha e Alam, 2017). I modelli in questione sono più numerosi rispetto alle schematizzazioni presentate per gli antecedenti del clima di servizio: ciò può essere ricondotto al fatto che, come ricordato in precedenza, nell’analisi del “clima per qualcosa” si misurano le variabili essenzialmente in stretta correlazione ad un particolare criterio di interesse, la cui misurazione si configura nello scopo degli studi sul clima per il servizio.

Confrontando vari elaborati che compongono quasi l’intero panorama letterario sul clima per il servizio (Schneider, White e Paul, 1998; Gupta e Gannon, 2002; Davidson, 2003; Hui, Chiu, Yu, Cheng e Tse, 2007; He, Li e Lai, 2008; Osman, Alam, e Saha, 2016; Osman, Saha e Alam, 2017), è possibile affermare che il criterio maggiormente preso in considerazione e che costituisce quindil’obiettivo preponderante delle analisi del service climate, è la percezione del cliente sulla qualità del servizio offertogli. L’interesseper la percezione dei clienti della qualità dei servizi è fondato sulla premessa che un cliente che detiene percezioni positivesulla qualità del servizio dell’organizzazione avrà più possibilità di rimanere fedele alla società (Schneider, White e Paul,1998). In aggiunta alla percezione dei clienti sulla qualità del servizio, altri elementi presi in considerazione come possibili conseguenze del service climate sono employee commitment e customer satisfaction (He, Li e Lai, 2008), job satisfaction(Osman, Saha e Alam, 2017) e più in generale le esperienze di consumo di dipendenti e consumatori (Schneider, 1980; Hong, Hu, Liao e Jiang, 2013).

Il primo studio che occorre ricordare è senza dubbio quello condotto da Schneider, White e Paul, (1998), i quali così come per gliantecedenti del clima, hanno individuato nella percezione del cliente sulla qualità del servizio il principale scopo delle analisisul clima.

Le percezioni del cliente sulla qualità del servizio riflettono cinque aspetti principali della loro “serviceexperience” (Schneider, White e Paul, 1998):

• Overall customer perception: la dimensione globale delle percezioni dei clienti è una misura indipendente dalle altredimensioni, la quale prende in considerazione la visione integrale dei consumatori in relazione al servizio offerto;
• Efficiency: misura ad esempio il tempo di attesa per ricevere il servizio richiesto nonché l’efficienza di comportamenti deidipendenti “di frontiera”.
• Security: tale dimensione riguarda l’efficacia della tutela offerta ai clienti insita nell’attività di fornitura di un servizio.
• Competency: si intendono sia le competenze dei boundary employee in relazione alla tipologia di servizio che si sta offrendo, nonché la capacità degli stessi di gestire richieste o problemi specifici.
• Relationship: in merito alle relazioni i clienti, nella valutazione del servizio, prendono in considerazione manager epersonale che si occupa del servizio clienti, in merito alla loro Disponibilità a risolvere in ogni modo il problema di un cliente e alla cordialità del loro atteggiamento.

All’interno di un ulteriore studio[5], anch’esso già precedentemente citato in materia di antecedenti del clima, si prendono in considerazione in prima analisi la soddisfazione di lavoratori e consumatori come conseguenze di un positivo service climate, le quali risultano essere in grado, in ultima istanza, di aumentare performance economiche e finanziarie dell’organizzazione. La prima diretta conseguente del clima di servizio, essendo appunto quest’ultimo relazionato alle percezioni dei lavoratori, riguardaessenzialmente predisposizioni e atteggiamenti dei dipendenti nonché il vero e proprio comportamento da essi adottato. Inrelazione ai primi, si vagliano gli stati d’animo dei dipendenti attraverso il loro livello di soddisfazione sul lavoro, ossia quel determinato stato emozionale positivo della persona scaturente dalla valutazione di definite esperienze lavorative (Locke, 1976).Nell’istante in cui nell’organizzazione si genera una positività spiccata del clima per il servizio i dipendenti si mostrano incoraggiati ad avvalorare il significato che attribuiscono al proprio lavoro, e di conseguenza, giungono a godere del propriolavoro in misura maggiore. In quanto ai secondi, i comportamenti manifestanti la soddisfazione lavorativa derivante da un clima positivo, si concretizzano in maggiore impegno o disponibilità nonché migliore responsabilità dei dipendenti nel ricoprire il proprio ruolo: ossia aumenta il livello del cosiddetto “employee commitment” (Hong, Hu, Liao e Jiang 2013). Il clima di servizio èinoltre positivamente correlato al livello di orientamento al servizio che i dipendenti manifestano tramite i propri atteggiamenti ecomportamenti. Questo deriva essenzialmente dal fatto che, se un buon service climate presuppone l’esistenza di pratiche manageriali orientate al servizio, allora risulterà vero che il dipendente percepirà l’esistenza di ricompense più alte nel caso in cui esso focalizzi le sue propensioni sulla prestazione di servizi: sarà pertanto tale percezione a condurlo all’assunzione di comportamenti orientati al servizio.

In secondo luogo, atteggiamenti degli impiegati nonché comportamenti fortemente orientati al servizio, sono positivamentecorrelati alla soddisfazione del cliente e, per questo tramite, ai risultati finanziari dell’organizzazione. Tale processo è plausibile perché i dipendenti “di frontiera” hanno la capacità di forgiare interamente l’esperienza di acquisto del cliente: pertanto nel caso in cui i lavoratori spinti da un positivo service climate, assumono i conseguenti comportamenti, tale esperienza risulterà essere piacevole per i clienti che percepiranno migliore qualità del servizio, a cui facilmente conseguirebbero maggiori intenzioni d’acquisto (Hong, Hu, Liao e Jiang 2013). La soddisfazione del cliente, poiché plasmata da comportamenti e atteggiamenti deidipendenti, appare influenzata, tra le altre cose, dalle informazioni che questi ultimi lasciano trapelare come ad esempio eventuali stati d’animo particolari, il clima interno all’organizzazione e così via (Schneider & Bowen, 1985; Schneider, Parkington & Buxton, 1980).

In conclusione, le ricerche in materia hanno dimostrato che la soddisfazione del cliente conduce a performance finanziarie migliori (Heskett et al., 1997). Ciò può essere connesso al fatto che, soprattutto nelle service organization, le percezioni del consumatore (ad esempio, qualità del servizio e soddisfazione) traducendosi in azioni (ad esempio, retention e fidelizzazione),generano direttamente aumenti delle vendite, incrementi di fatturato e in ultima istanza maggiori profitti (Storbacka et al., 1994). La motivazione fondamentale di tale processo risiede nella visione della soddisfazione del cliente come precursore della forza e della longevità del rapporto con l’organizzazione.

Un’ulteriore analisi che merita di essere ricordata anche in tema di conseguenti del clima per il servizio, è ricompresa nellostudio di Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, Niles-Jolly (2005). il quale focalizza l’attenzione su elementi influenzati sia direttamente (OCB orientato al cliente) che indirettamente, quindi tramite determinati mediatori (customer satisfaction e mole delle vendite), dal clima di servizio. In primo luogo si pone l’attenzione sul fatto che l’inserimento della customer satisfaction come diretta conseguenza del clima di servizio, sia concettualmente esatta solo nel momento in cui si riesca ad individuare un elemento caratteristico dei dipendenti che assuma il ruolo da mediatore tra i due. Pertanto viene vagliato il ruolo dell’organizationalcitizenship behavior (OCB) come mediatore tra il clima di servizio e la soddisfazione del cliente, specificando che i comportamenti di cittadinanza organizzativa in questione siano orientati alla fornitura dei servizi e quindi, in ultima istanza, aiclienti. L’OCB, essendo un comportamento a discrezione dell’individuo non direttamente o esplicitamente richiesto dalmanagement né riconosciuto dal sistema formale di ricompensa, ma che nel complesso promuove l’efficace funzionamento delle organizzazioni (Organ, 1988), se implementato attraverso un focus sui clienti, grazie alle influenze di un positivo service climate, può essere considerato una delle più forti cause implicanti la soddisfazione del cliente (Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, Niles-Jolly,2005).

In secondo luogo si esamina la relazione tra gli OCB, provocati e inspirati dal clima per il servizio, e le vendite di servizi,ammettendo che senza intermediazione della soddisfazione del cliente non sarebbe possibile riconoscere una direttacorrelazione positiva tra i due elementi. Tale relazione costituisce la ragione principale per cui le organizzazioni prestano grande importanza alla soddisfazione del cliente: la rilevanza infatti risiede nel fatto che maggiore è la soddisfazione, maggiore è il numero delle visite dei clienti, maggiore sono le crescite dei livelli di acquisto (Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, Niles-Jolly, 2005).

Le dimensioni del service climate

La letteratura sul service climate, in merito alle dimensioni che lo compongono appare alquanto varia (Andrews e Rogelberg, 2001; Salanova et al., 2005; Schneider et al., 1998; Babakus, Yavas, Karatepe e Avci, 2003; Hartline e Ferrell; Kopelman, Brief, e Guzzo, 1990; Johnson, 1996; Gonzalez e Garazo, 2006; Lytle, Hom, e Mokwa, 1998; Lytle e Timmerman, 2006).

Ciò che va sottolineato prima ancora di esplicare i vari modelli è che nell’ambito delle organizzazioni di servizio data la presenza di diverse dinamiche determinate dalle diverse tipologie di attività, i gruppi di dimensioni possono ricoprire un’importanza differente in base alla tipologia di settore considerato (Schneider & White, 2004).

Pertanto, è necessario individuare elementi chiave del clima di servizio generalmente applicabili (Cha e Borchgrevink, 2014). Una diretta conseguenza di ciò è che molti degli studi sopra mezionati ripercorrono sostanzialmente una delle teorie più contemplate in materia: lo studio in questione[6] è opera di Schneider, White e Paul, i quali oltre a fornire un contributo essenziale in termini di definizione del costrutto, hanno apportato sostanziali novità in relazione alle componenti del service climate.

L’obiettivo era quello di delimitare il perimetro dei contenuti relazionati al clima di servizio nonché quello di rielaborare questi ultimi in modo ordinato al fine di riuscire ad esaminare in maniera efficiente ed efficace le relazioni che intercorrono tra le varie componenti relative a tale categoria di clima (Carrasco, Martínez-Tur, Peiró, Moliner, 2012).

Le dimensioni in questione sono quattro (Schneider, White e Paul, 1998): il clima di servizio globale, il feedback dei clienti,l’orientamento del cliente e le pratiche manageriali.

È rilevante innanzitutto notare che, pur se appare scontato immaginare che la prima dimensione ricomprenda per gran parte le successive tre, l’intento degli autori è quello di fornire una scala di misurazione distinta in grado di catturare la vastità delcostrutto in maniera sintetica.

Di fatto gli item utilizzati per l’indagine relativa al “Global service climate” sono del tipo “Come giudicherebbe gli strumenti, la tecnologia e le altre risorse fornite ai dipendenti per supportare la fornitura di un servizio di qualità superiore?” ma anchesimili a “Come giudicherebbe gli sforzi della sua azienda nel misurare e monitorare la qualità del lavoro e del servizio offerto?”[7].

Al contrario, le altre tre dimensioni si riferiscono a specifiche pratiche o procedure relative al servizio (Carrasco, Martínez-Tur, Peiró, Moliner, 2012):

• il feedback dei clienti valuta la sollecitazione all’uso, nonché l’utilizzo in sé, di tutti quei feedback riguardanti la qualità del servizio inviati dai clienti interessati. Un esempio di item relativi a questa dimensione è “We are informed about external customer evaluations of the quality of service delivered by my business”;
• la scala di orientamento del cliente misura la propensione dell’organizzazione verso il soddisfacimento di aspettative ed esigenze dei clienti: viene in questo caso, ad esempio, chiesto se il management informa costantemente i clienti di eventuali modifiche o cambiamenti che li interessano;
• le pratiche manageriali riflettono tutte le azioni intraprese dal management finalizzate a supportare i dipendenti nellafornitura di servizi nonché tese a premiare le prestazioni di servizi di qualità: attraverso item come ad esempio “Topmanagement in my business has a plan to improve the quality of our work and service” si vuole constatare se il management sia o meno interessato all’eccellenza del servizio

Il modello di variabili appena considerato, pur essendo il più condiviso dall’intera letteratura, chiaramente non esaurisce tutti gli schemi esistenti nel quadro teorico delle dimensioni del service climate: un precedete contributo in materia risale alla metà degli anni Novanta. Grazie al teorico Jeff W. Johnson la letteratura ha a disposizione non soltanto una sintetica rielaborazione delle dimensioni del clima bensì una elencazione comprendente dieci variabili componenti il clima per il servizio (Johnson, 1996):

• Service strategy: modo attraverso il quale viene implementato un servizio nonché come quest’ultimo possa essere resoeccellente, ponendo l’attenzione su piccoli dettagli come ad esempio stabilire un tempo massimo di risposta ai reclami dei clienti;
• Service support: grado in cui diversi dipartimenti dell’azienda collaborano per fornire servizi, ossia la misura in cui i dipendenti “di frontiera” siano supportati dalle altre funzioni aziendali tramite il cosiddetto “lavoro di squadra” teso asoddisfare le esigenze dei clienti.
• Service system: quanto anche le procedure, le pratiche e le politiche organizzative contribuiscono alla fornitura di un servizio eccellente (ad esempio, quanto risulta frequente che un cliente riesca a sottoporre il problema al dipendente giusto già inprima istanza).
• Information seeking: misura in cui si tende a migliorare la continua ricerca di informazioni da parte dei dipendenti e dei clienti propria di un’organizzazione di
• Training: possibilità di una formazione adeguata per i dipendenti in merito sia ai prodotti e servizi offerti, sia in relazionea come comportarsi con il cliente in situazioni critiche, sia più in generale su come riuscire a fornire un servizio eccellente.
• Rewards and recognition: quantità e qualità di ricompense e riconoscimenti per i dipendenti che forniscono un servizio dalle caratteristiche superiori e per i quali, ad esempio, il dovere di risolvere un problema col cliente diventa una questione personale; in tal modo, celebrando i risultati migliori, si è in grado di diffondere la credenza che la fornitura di un servizio eccellente è prerogativa essenziale nelle decisioni di avanzamento.
• Management service orientation: capacità dei manager di essere degli esempi per i dipendenti, dimostrando perseveranteimpegno finalizzato all’ottenimento di servizi di qualità.
• Employee service orientation: misura in cui i dipendenti si impegnano nella risoluzione di problemi alla clientela al fine di fornire servizi eccellenti, anche quando tale attività non è prevista dal ruolo ricoperto.
• Sales and service relationship: grado di comunicazione tra dipendenti “di frontiera” e non, circa le loro aspettative e percezioni rispettivamente in relazione a dipendenti potenziali e attuali.
• Estimate of customer satisfaction: essenzialmente riguarda la percezione della customer

Un più recente contributo in tema di climate service scales è l’analisi contenuta nel saggio di Cha e Borchgrevink (2014), i quali probabilmente sono tra i pochi teorici che hanno fornito ulteriori dimensioni del service climate discostandosi da quelle indicate dallo studio prevalente[8]. Le dimensioni individuate sono quattro (Cha e Borchgrevink, 2014):

• Service vision; tale costrutto riflette l’importanza per l’organizzazione di avere obiettivi chiari, focalizzati sull’eccellenza del servizio fornito al cliente (Lytle et al., 1998).
• Supervisor support; Il supporto del supervisore si riferisce alla misura in cui il leader, durante tutto il tempo lavorativo, offre ai dipendenti un’assistenza strettamente legata alla prestazione dei servizi (Susskind, Kacmar & Borchgrevink, 2003).
• Service training; essenzialmente in merito a tale dimensione, l’autore riprende la suddetta definizione di Johnson (1996),ossia la capacità dell’organizzazione di offrire una formazione adeguata per i dipendenti “di frontiera” sui serviziofferti e sulle relazioni con la clientela.
• Reward & recognition; con tale costrutto si intendono le ricompense nonché il riconoscimento del lavoro svolto daiboundary

Conclusioni

L’analisi condotta conferma il ruolo centrale del service climate come leva strategica per il successo delle organizzazioni di servizi. Gli studi esaminati dimostrano che investire in pratiche manageriali orientate al servizio, nella formazione dei dipendenti e in una leadership dedicata, porta a una maggiore soddisfazione sia per il personale che per la clientela, con effetti positivi sulla fidelizzazione e sulle performance finanziarie. Il clima di servizio si configura dunque come un sistema complesso, influenzato da molteplici fattori e caratterizzato da specifiche dimensioni che vanno monitorate e sviluppate in modo mirato. In sintesi, il valore aggiunto generato da un positivo service climate si riflette non solo nella qualità percepita dai clienti, ma anche nella crescita e nella sostenibilità dell’organizzazione nel lungo periodo. Come recita il detto: “Il buongiorno si vede dal mattino”, e nel contesto aziendale, il clima di servizio rappresenta proprio quell’alba che preannuncia il successo futuro.

[1] Politiche di facilitazione (in Schneider, White, e Paul, 1998 considerate antecedent del clima di servizio) in He, Li , Lai , 2008 e in Osman, Saha e Alam, 2017.

[2] Schneider, B., White, S., & Paul, M.

[3] A tal proposito si vuole aggiungere che in uno dei più citati elaborati in riferimento al quadro teorico del service climate, “A passion for service”, si esplicita che un sistema HR orientato al servizio, in quanto a gestione e politiche di “total reward” sono concepite in relazione a prestazioni riguardo la fornitura di servizi,contribuisce considerevolmente allo sviluppo della passione dei dipendenti per il servizio (Schneider et al., 1992).

[4] Come ulteriore approfondimento è corretto affermare che prendendo in cosiderazione un approccio qualitativo per identificare i fattori che generano una passione per il servizio, Schneider et al. (1992) ha rilevato che i dipendenti percepivano il supporto a servizio, come le preoccupazioni dei gestori per la fornitura di servizi e la responsabilità all’inserimento del cliente, era più strettamente legata alla passione per il servizio.

[5] Hong, Y., Liao, H., Hu, J. and Jiang, K. (2013), “Missing link in the service profit chain: A meta- analytic review of the antecedents, consequences, and moderators of service climate”, Journal of Applied Psychology, Vol. 98 No. 2, pp. 237.

[6] Benjamin Schneider, Susan S. White, and Michelle C. Paul (1998), ‘‘Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model,’’ Journal of Applied Psychology, 83 (2), 150-163.

[7] Benjamin Schneider, Susan S. White, and Michelle C. Paul (1998), ‘‘Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model,’’ Journal of Applied Psychology, 83 (2), p.154.

[8] Benjamin Schneider, Susan S. White, and Michelle C. Paul (1998), ‘‘Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model,’’ Journal of Applied Psychology, 83 (2), 150-163.