Il Service Climate: Cultura Organizzativa

Introduzione

La revisione del costrutto della cultura organizzativa e la ricerca su di essa tracciano un percorso diverso da quello per il clima organizzativo. Ciò è vero fondamentalmente perché c’erano pochi problemi di livello di analisi da affrontare nel mondo della cultura organizzativa. Emergendo da una base concettuale e metodologica in antropologia, il collettivo era l’unità naturale di teoria e analisi, con le differenze individuali un’idea irrilevante. Invece, mentre la letteratura sul clima negli anni ’80 lottava con i problemi dei livelli, la letteratura culturale della stessa era, in modo un po’ paradossale, lottava con il successo nel mondo della consulenza manageriale. Vale a dire, la cultura divenne molto rapidamente la beniamina del mondo della consulenza manageriale, con libri come In Search of Excellence (Peters & Waterman 1982) e Corporate Culture: The Rites and Rituals of Organizational Life (Deal & Kennedy 1982) che attiravano titoli.

Da un punto di vista accademico, questo presentava alcuni problemi perché gli accademici non erano del tutto sicuri di cosa fosse la cultura e cosa rappresentasse, e persino se fosse appropriato provare a collegare la cultura organizzativa al successo finanziario delle aziende (Siehl & Martin 1990).

Una breve panoramica del costrutto della cultura organizzativa e dei metodi di ricerca

Sebbene il costrutto della cultura in sé abbia una lunga storia in antropologia e il termine sia stato utilizzato in precedenti scritti sulle organizzazioni (Alvesson & Berg 1992, Trice & Beyer 1993), ciò che Pettigrew (1979) fece introducendo l’argomento negli studi organizzativi fu legittimare il concetto in tutta la sua potenziale ricchezza. Lo fece mostrando come i concetti di credenze, ideologia, linguaggio, rituale e mito potessero essere applicati allo studio delle organizzazioni (Alvesson e Berg, 1992), per quanto complessi potessero essere.

Questa complessità non spaventò né gli studiosi della cultura né i professionisti, il primo gruppo si sentì liberato dall’ambiguità presentata dalle definizioni, consentendo loro di esplorare la cultura come meglio credevano, e il secondo gruppo si identificò con l’ambiguità come un quadro realistico del mondo in cui operava.

A un livello concettuale più macro, il modo migliore per distinguere gli approcci definitori (e metodologici) alla cultura è concentrarsi sulla cultura come qualcosa che un’organizzazione ha rispetto a qualcosa che un’organizzazione è (Smircich, 1983). Dal punto di vista delle “organizzazioni hanno culture”, i ricercatori si interessano ai modi in cui le organizzazioni differiscono e sono solitamente pragmatici in termini di attenzione all’efficacia organizzativa e al cambiamento organizzativo (Alvesson 2002, Weick e Quinn 1999).

L’approccio di ricerca da questa prospettiva è tipicamente comparativo, ovvero esplorare quegli attributi delle organizzazioni che differenziano le più efficaci dalle meno efficaci (ad esempio, Sackmann 2011), il che spiega perché gli approcci di sondaggio hanno dominato la ricerca sulla cultura da questa prospettiva.

Al contrario, dal punto di vista delle “organizzazioni sono culture”, l’obiettivo del ricercatore è la descrizione e la comprensione, incluso il modo in cui i membri dell’organizzazione sviluppano il significato e giungono a condividere le ipotesi di base, le metafore radice (Smircich 1983), che guidano il modo in cui funzionano come organizzazione. L’approccio di ricerca in questo caso tende a essere induttivo (Ashkanasy et al. 2000a), utilizzando un paradigma di visione nativa (Gregory 1983, Louis 1990) per riferire come gli addetti ai lavori vivono le loro organizzazioni (ad esempio, una prospettiva emica).

Da un punto di vista metodologico, i ricercatori di questa prospettiva utilizzano quasi esclusivamente metodi qualitativi nella loro ricerca, poiché consentono l’identificazione delle manifestazioni uniche della cultura in contesti e consentono l’identificazione dell’ambiguità nella “cultura” come attributo di un contesto.

In parole povere, non c’è accordo su cosa sia la cultura né su come dovrebbe essere studiata, ma le questioni sono state in qualche modo chiarite.

Per ogni definizione di cosa sia la cultura, c’è un’importante visione contraria. Ad esempio, nella maggior parte delle definizioni di cultura è presente l’idea che sia condivisa. Eppure, una delle prospettive più ampiamente influenti sulla cultura, di Martin (1992, 2002), indica che questa idea integrazionista sulla cultura è solo una delle tre prospettive, le altre due sono una visione frammentata e una visione differenziata. La visione integrazionista è che le organizzazioni sono o hanno una cultura condivisa da tutti; conflitto e ambiguità e differenze vengono ignorati e, se menzionati, sono visti come qualcosa da correggere o un’aberrazione.

La prospettiva frammentata si concentra sull’ambiguità; nega con forza la necessità di condivisione, sostenendo che è improbabile che le persone in un’organizzazione a diversi livelli e in diverse posizioni/occupazioni, e con diverse personalità, abbiano le stesse esperienze e attribuiscano lo stesso significato all’organizzazione e a ciò che essa apprezza. La prospettiva di differenziazione è una posizione di compromesso. Nota che le persone occupano sottoculture nelle organizzazioni (per funzione, per occupazione, per genere e così via) e quindi possono avere esperienze diverse e possono persino attribuire significati diversi agli stessi eventi.

Martin (2002) ha recentemente sostenuto una teoria della cultura a tre prospettive, in cui tutte e tre le prospettive vengono applicate simultaneamente.

Sulla base delle nostre discussioni finora su clima e cultura, potrebbe essere utile pensare alle tre prospettive come se affrontassero la cultura generale (integrazione), le sottoculture (differenziazione) e la forza della cultura (frammentazione) nelle organizzazioni allo stesso tempo.

In questa linea, Yammarino e Dansereau (2011) identificano una serie di studi sul clima e sulla cultura in cui sono presenti problemi di livelli di analisi, in particolare problemi multilivello, e discutono i modi in cui questi problemi possono essere studiati simultaneamente. Nella ricerca sulla cultura organizzativa, la questione dei livelli ha in genere riguardato la misura in cui in cui le sfaccettature della cultura sono più o meno facilmente osservabili. Questi diversi livelli sono stati concettualizzati in vari modi simili, ma il framework più comunemente citato sui livelli di cultura è quello di Schein (2010). Ha proposto tre livelli di cultura organizzativa: artefatti, credenze e valori dichiarati e ipotesi di base. Gli artefatti rappresentano lo strato esterno della cultura e includono rituali, linguaggio, miti, abbigliamento e organizzazione dello spazio. Sono i più facilmente accessibili agli estranei, ma anche i più ambigui in termini di significato di base che possono rappresentare. Pertanto, sebbene molti artefatti possano apparire uguali nelle organizzazioni, il significato o i significati attribuiti loro possono essere piuttosto diversi. Il livello successivo di cultura di Schein è rappresentato dai valori dichiarati, ovvero i valori che vengono segnalati dal management come fondamentali per l’organizzazione, ma che possono o meno riflettere la realtà dell’organizzazione per i membri. Il terzo livello di Schein riguarda ciò che lui (e altri) definiscono le ipotesi di base della vita organizzativa. Queste indicano perché i membri dell’organizzazione svolgono la loro vita lavorativa quotidiana come fanno, e sono spesso così radicate che non possono essere necessariamente facilmente articolate, richiedendo interviste approfondite per chiarirle.

Leadership e cultura organizzativa

La fonte più comunemente discussa per le ipotesi e i valori dell’organizzazione è il fondatore dell’organizzazione e la sua leadership. I meccanismi di radicamento culturale di Schein (2010, p. 236) descrivono ciò che i leader fanno per articolare i loro valori (meccanismi primari) e rafforzarli (meccanismi secondari).

Meccanismi di radicamento primario:

• A cosa i leader prestano attenzione, misurano e controllano regolarmente
• Come i leader reagiscono agli incidenti critici e alle crisi organizzative
• Come i leader allocano le risorse
• Modellamento di ruolo deliberato, insegnamento e coaching
• Come i leader assegnano ricompense e status
• Come i leader reclutano, selezionano, promuovono e scomunicano

Meccanismi di radicamento secondario:

• Progettazione e struttura organizzativa
• Sistemi e procedure organizzative
• Riti e rituali dell’organizzazione
• Progettazione dello spazio fisico, delle facciate e degli edifici
• Storie su eventi e persone importanti
• Dichiarazioni formali di filosofia organizzativa, credo e statuti

Schein sostiene che questi meccanismi di radicamento culturale hanno un impatto sulla cultura nella misura in cui sono che l’organizzazione ritiene utile per far fronte al mondo in cui opera. In altre parole, ciò che determina se determinati comportamenti e valori sposati dal management diventino alla fine delle ipotesi è se tali comportamenti e valori portino al successo.

Sebbene la letteratura teorica sulla cultura organizzativa sia piena di discussioni sull’influenza che il fondatore e i dirigenti hanno sulla cultura di un’organizzazione, è difficile trovare studi empirici su tale relazione. Tuttavia, evidenziamo qui tre studi recenti che forniscono alcune informazioni sul ruolo dei leader nella cultura organizzativa. Berson et al. (2008) hanno esaminato la relazione tra valori del CEO, cultura organizzativa e performance aziendale in un campione di 26 aziende israeliane. A supporto delle loro tre ipotesi principali, hanno scoperto che il valore dell’autodirezione del CEO era positivamente associato a una cultura innovativa, il valore della sicurezza era positivamente correlato a una cultura burocratica e il valore della benevolenza era positivamente associato a una cultura di supporto. Inoltre, queste dimensioni culturali erano successivamente correlate a diversi indici di performance organizzativa (tra cui crescita delle vendite ed efficienza). Gli altri due studi che evidenziamo si sono concentrati sul comportamento del leader (non sui valori del leader).

Ogbonna e Harris (2000) hanno esaminato la misura in cui gli effetti di tre stili di leadership (supportivo, partecipativo e strumentale) sulle prestazioni organizzative erano mediati dalla cultura organizzativa. Hanno trovato un supporto parziale alla cultura come mediatore, con alcuni comportamenti del leader che avevano effetti diretti sulle prestazioni. Infine, Tsui et al. (2006b) si sono concentrati sulla misura in cui la forza (coerenza) della leadership era associata alla forza della cultura. Sebbene abbiano generalmente scoperto che la forza della leadership e la forza della cultura erano correlate, hanno anche identificato eccezioni a tale relazione e chiarito le ragioni delle eccezioni nelle interviste di follow-up. Tali interviste hanno rivelato che alcuni leader sono in grado di costruire una cultura forte attraverso comportamenti di costruzione istituzionale (lavorando in background per costruire sistemi organizzativi solidi) piuttosto che comportamenti di costruzione delle prestazioni (mostrando energia e articolando una visione). Sono necessarie ulteriori ricerche che chiariscano come i leader influenzano la cultura, in particolare ricerche incentrate sugli effetti dei comportamenti di radicamento della cultura di Schein (2010).

Cultura nazionale e cultura organizzativa

Numerosi studi recenti si concentrano sulla relazione tra cultura organizzativa ed efficacia organizzativa in diversi paesi (ad esempio, Fey e Denison 2003, Lee e Yu 2004, Xenikou e Simosi 2006) o sulla misurazione della cultura organizzativa in paesi al di fuori degli Stati Uniti (ad esempio, Lamond 2003, Tsui et al. 2006a), ma la questione teorica principale di interesse quando si tratta di cultura nazionale è la misura in cui modella le culture delle organizzazioni al suo interno. Questa questione è stata di interesse per i ricercatori sin dall’influente lavoro di Hofstede (1980). In generale, i risultati mostrano che quando la cultura nazionale è correlata con la cultura organizzativa delle aziende al suo interno, si riscontra invariabilmente un effetto principale significativo (Gelfand et al. 2007). Il test più approfondito di questa relazione negli ultimi anni è stato fornito dal progetto Global Leadership and Organizational Behavior Efficaceness (GLOBE) (House et al. 2004), che ha raccolto dati sulla cultura sociale, sulla cultura organizzativa e sulla leadership da oltre 17.000 persone che rappresentano 62 culture sociali e 951 organizzazioni. Brodbeck et al. (2004) hanno utilizzato un sottocampione di quel database con una rappresentanza adeguata all’interno delle organizzazioni e tra paesi e settori e hanno dimostrato che la cultura ha spiegato tra il 21% e il 47% della varianza (con una media del 32,7%) nelle loro nove dimensioni di pratica della cultura organizzativa. Inoltre, hanno scoperto che la cultura sociale ha avuto effetti molto più forti rispetto al settore o all’interazione tra società e settore. Alla luce di questa scoperta, è necessario fare due punti importanti. In primo luogo, la cultura nazionale ha un impatto sulla cultura organizzativa. In secondo luogo, l’impatto lascia una notevole variabilità nei profili della cultura organizzativa possibile; la cultura nazionale è influente ma non determinante. In effetti, Sagiv et al. (2011) riferiscono che all’interno di organizzazioni e nazioni c’è anche una significativa variabilità nei valori individuali.

Da questa revisione, è possibile fornire una potenziale risoluzione della questione teorica riguardo alla cultura integrazionista rispetto a quella differenziata, ed è in accordo con La proposta di Martin (2002, p. 151) secondo cui queste possono esistere simultaneamente in funzione della lente attraverso cui la cultura viene vista. Quindi, attraverso una lente macro, si potrebbero rivelare intere nazioni come culture distinte ma anche differenze tra nazioni; una lente macromicro rivelerebbe culture distinte per le organizzazioni e differenze tra organizzazioni all’interno di una nazione; una lente micro rivelerebbe sottoculture all’interno dell’organizzazione e una visione ancora più raffinata rivelerebbe differenze individuali all’interno dell’organizzazione. Ovviamente sono necessarie altre ricerche multilivello sulla cultura organizzativa.

Cultura e performance organizzativa

L’idea che le organizzazioni abbiano culture porta a concentrarsi sulla relazione tra cultura organizzativa ed efficacia organizzativa. Una recente revisione del lavoro su questa possibile relazione chiarisce che tale ricerca sarà necessariamente basata su misure di indagine sulla cultura organizzativa (Sackmann 2011). Sackmann nota che tale ricerca è piena di difficoltà per quanto riguarda a) quali livelli di cultura dovrebbero essere al centro delle valutazioni (ad esempio, miti, storie, valori, comportamento), (b) l’unità di analisi per la valutazione (sottoculture all’interno delle organizzazioni rispetto a intere organizzazioni) e (c) le dimensioni di contenuto lungo le quali le valutazioni potrebbero essere meglio effettuate (ad esempio, esperienze dei dipendenti, tattiche di socializzazione, azioni di leadership). A causa di queste difficoltà, è stato difficile stabilire in modo coerente una relazione con i risultati delle prestazioni organizzative (Wilderom et al. 2000).

Tuttavia, un confronto tra la revisione di Wilderom et al. (2000) e la revisione di Sackmann (2011) indica che non solo c’è molto interesse per questa relazione, ma anche che il supporto per tale relazione sta crescendo. La nostra revisione di studi recenti (2000-2012) che esaminano la relazione tra cultura organizzativa e performance ha rivelato una varietà di approcci al problema, con risultati significativi coerenti. Gli studi si basavano su una varietà di risultati abbastanza tradizionali, tra cui misure finanziarie oggettive della performance (ad esempio, Gregory et al. 2009, Kotrba et al. 2012, Lee e Yu 2004), soddisfazione del cliente (ad esempio, Gillespie et al. 2008), raggiungimento degli obiettivi (ad esempio, Xenikou e Simosi 2006) e report del top management (ad esempio, Chan et al. 2004, Glisson et al. 2008). Sono stati studiati anche altri indici di efficacia meno tradizionali, ad esempio la percentuale di donne nella dirigenza (Bajdo e Dickson 2001) o le probabilità che i bambini ricevano assistenza sanitaria mentale (Glisson e Green 2006). Alcuni studi includevano mediatori della relazione cultura-prestazione (ad esempio, atteggiamenti in Gregory et al. 2009), mentre altri includevano effetti interattivi tra dimensioni della cultura (Kotrba et al. 2012), con pratiche organizzative (Chan et al. 2004) o con caratteristiche del settore (Sørensen 2002). I ricercatori hanno anche utilizzato una varietà di misure della cultura: l’Organizational Culture Inventory (Cooke e Lafferty 1989), il Denison Organizational Culture Survey (Denison 1990) e l’Organizational Culture Profile (OCP; O’Reilly et al. 1991) sembravano particolarmente comuni.

Utilizzando il quadro dei valori concorrenti (CVF; Quinn e Rohrbaugh 1983) come fondamento, Hartnell et al. (2011) hanno fornito forse il test più completo della relazione tra cultura organizzativa e performance organizzativa. Il CVF è caratterizzato da due serie di valori concorrenti con dimensioni bipolari che definiscono quattro celle. Le dimensioni bipolari sono flessibilità contro stabilità nella struttura e un focus interno contro uno esterno. Sebbene più complesso di quanto possiamo riferire in dettaglio qui, il framework 2 × 2 produce quattro celle con valori concettualmente in competizione su ciò che è importante nelle organizzazioni, i modi in cui tali valori si manifestano nelle organizzazioni e la probabilità di successo in diversi domini delle prestazioni organizzative. Le quattro celle sono denominate Clan (interno e flessibile con un focus sulle persone), Adhocracy (esterno e flessibile con un focus sulla crescita), Market (esterno e stabile con un focus sulla competizione) e Hierarchy (interno e stabile con un focus sulla struttura organizzativa). La Tabella 1 mostra in dettaglio i modi in cui le quattro celle della cultura organizzativa si svolgono ipoteticamente in relazione a ipotesi di base, convinzioni, valori e comportamenti (da Hartnell et al. 2011, pag. 679, e basato su Quinn & Kimberly 1984). Quindi, il CVF prende la nozione complessa di diversi livelli a cui la cultura esiste nelle aziende e con diversi focus e propone che i diversi livelli di variabili culturali non esistono casualmente ma tendono a essere associati a variabili concettualmente simili e che la probabilità di successo per un’organizzazione è una funzione del focus (ad esempio, benessere dei dipendenti contro aumento della quota di mercato) delle ipotesi, delle convinzioni, dei valori e del comportamento che si accumulano nelle organizzazioni.

Tabella 1 – Il quadro dei valori concorrenti.

Nella loro meta-analisi, Hartnell et al. (2011) hanno esplorato la struttura del CVF e la relazione tra le dimensioni del CVF e tre indicatori di efficacia organizzativa (atteggiamenti dei dipendenti, performance operativa e performance finanziaria). Hanno scoperto che per la maggior parte, il CVF si è comportato come previsto, con organizzazioni che erano più simili a Clan avendo dipendenti più soddisfatti e impegnati, mentre quelle con un maggiore orientamento al mercato avevano prestazioni operative e finanziarie superiori. Forse la cosa più interessante è che i risultati di Hartnell et al. (2011) suggeriscono che sebbene alcuni focus siano superiori per alcuni criteri (come appena esaminato), le organizzazioni che hanno ottenuto punteggi più alti nelle quattro celle generate nel framework hanno avuto anche più successo in tutti e tre i criteri di efficacia. Questa scoperta è spiegata da Hartnell et al. (2011, p. 687) come segue: “. . .[I] tipi di cultura nei quadranti opposti non sono in competizione o paradossali. Invece, coesistono e lavorano insieme… [I] valori in competizione possono essere più complementari che contraddittori”.

In breve, le organizzazioni che fanno bene molte cose sono generalmente più efficaci e le organizzazioni che si concentrano su diversi tipi di criteri di risultato saranno ancora più efficaci su tali risultati. Ci sono almeno tre strade per la ricerca futura che approfondirebbero la nostra comprensione della relazione tra cultura e performance. Una sarebbe quella di articolare (e misurare) più chiaramente il ruolo dei molteplici livelli di cultura in questa relazione. Quindi, ciò che più misura quantitativamente la cattura della cultura sono i valori e/o le norme comportamentali dichiarati nelle organizzazioni e non la piena ricchezza del costrutto, inclusi miti, storie e tattiche di socializzazione.

Una visione così ristretta della cultura è una delle ragioni per cui i ricercatori della tradizione “le organizzazioni sono cultura” scoraggiano fortemente le misure quantitative della cultura. In secondo luogo, la maggior parte della ricerca sulla cultura si concentra sulla relazione diretta tra cultura e performance, ma quasi tutte le teorie relative a come la cultura influisce sulla performance la concettualizzerebbero in modo più moderato/mediato (come esamineremo a breve). Con questo intendiamo che esplora simultaneamente i livelli culturali e i vari focus con l’aggiunta di dimensioni di processo e contenuto più specifiche del comportamento alla maniera della ricerca sul clima che abbiamo raccomandato in precedenza. Sarebbe utile una ricerca più approfondita che catturi questa complessità. Infine, ci sono molte ragioni contestuali sociali, economiche e politiche per cui la cultura organizzativa non avrà un impatto (o almeno un impatto altrettanto forte) sulla performance organizzativa. Un chiarimento maggiore su come il contesto (ad esempio, cultura nazionale, settore, perturbazioni economiche, caratteristiche del prodotto/servizio) moderi la relazione cultura-performance aiuterebbe a identificare quando la cultura ha i suoi effetti più forti (e più deboli).

Cultura organizzativa come variabile moderatrice

L’ultimo tema che evidenziamo nella recente letteratura sulla cultura organizzativa è la ricerca che si concentra sulla cultura organizzativa come variabile contestuale che modera le relazioni tra e tra altri costrutti. Di seguito, evidenziamo tre studi che adottano questo approccio. Erdogan et al. (2006) hanno indagato se dimensioni specifiche della cultura organizzativa (come misurato dall’OCP) avrebbero indebolito o rafforzato la relazione tra giustizia organizzativa e scambio leader-membro (LMX). La loro logica era che la cultura dell’ organizzazione influenza aspetti delle relazioni sociali più o meno salienti per i membri dell’organizzazione. In linea con le loro ipotesi, hanno scoperto che nelle culture con un alto rispetto per le persone, la relazione tra giustizia interpersonale e LMX era più forte e nelle culture con un alto livello di aggressività, la relazione tra giustizia distributiva e LMX era più forte. Al contrario, nelle culture con un elevato orientamento al team, le relazioni tra entrambi i tipi di giustizia e LMX erano più deboli, principalmente perché i dipendenti in quelle culture tendevano ad avere relazioni LMX di qualità superiore in tutti i settori. Un altro esempio dell’approccio “cultura come moderatore” viene da Chatman e Spataro (2005). Si sono concentrati sulla relazione tra essere demograficamente diversi e comportamento cooperativo. Sulla base della teoria della categorizzazione sociale, hanno ipotizzato che coloro che sono demograficamente diversi tenderanno a mostrare un comportamento meno cooperativo perché è più probabile che vengano categorizzati come parte dell’out-group. Tuttavia, utilizzando sesso, razza e nazionalità come dati demografici e l’OCP come misura della cultura, sono stati in grado di dimostrare che una cultura collettivistica contrastava questi effetti e determinava livelli significativamente più elevati di cooperazione tra coloro che erano demograficamente diversi. Pertanto, hanno concluso che l’ambiente di lavoro in termini di cultura ha portato le persone a guardare oltre le differenze demografiche individuali e a concentrarsi sul gruppo e sul raggiungimento degli obiettivi del gruppo.

Infine, Bezrukova et al. (2012) hanno studiato la cultura come moderatore della relazione tra linee di faglia del gruppo e performance. In particolare, hanno esaminato le linee di faglia del gruppo da una prospettiva di diversità informativa, tra cui background educativo, di titolarità e funzionale, e hanno scoperto che linee di faglia più forti erano negativamente correlate alle prestazioni misurate dalle stock option e dai bonus del gruppo. Tuttavia, hanno scoperto che una cultura incentrata sui risultati moderava tale relazione, ma, cosa ancora più importante, era l’allineamento della cultura incentrata sui risultati del gruppo e della cultura incentrata sui risultati del dipartimento a essere fondamentale. Pertanto, questa ricerca compie il passo relativamente raro di esaminare la cultura a più livelli contemporaneamente, in modo simile all’approccio di Zohar e Luria (2005) con il clima di sicurezza che abbiamo evidenziato nella sezione sul clima. Riepilogo della cultura Pettigrew (1979) ha aggiunto nuove dimensioni allo studio del comportamento organizzativo quando ha promosso un focus sulla cultura per la ricerca organizzativa. La sua enfasi sulla rilevanza di miti, valori e storia per comprendere cosa sono le organizzazioni è stata istruttiva sia per i ricercatori che per i professionisti. Sebbene per decenni si siano tenuti dibattiti su come studiare la cultura organizzativa, compresi gli aspetti delle organizzazioni su cui concentrarsi e se ci si dovesse aspettare che la cultura fosse correlata alle prestazioni organizzative, dall’inizio del millennio gli approcci di indagine sono diventati più comuni e si pone sempre più l’accento sulle conseguenze della cultura organizzativa sulle prestazioni organizzative. Il lavoro di Schein (1985, 2010) indica che la maggior parte concorda sul fatto che un elemento costitutivo importante per la cultura organizzativa è attribuibile alle prime decisioni che i fondatori prendono sulle strutture e sui principi organizzativi e a quali fini verranno spese risorse preziose. Inoltre, basandosi in gran parte sugli scritti di Schein, è stata accettata anche l’idea che la cultura si manifesti a diversi livelli (artefatti, valori, presupposti) delle organizzazioni. Anche la concettualizzazione di Martin (2002) delle culture come forma macro e micro simultanea sembra essere stata accettata, ma con meno universalità. Abbiamo trovato la prospettiva di Martin utile qui per comprendere come le prospettive nazionali, organizzative e subculturali possano essere simultaneamente rilevanti, ma la spiegazione di ciascuna dipende dalla lente attraverso cui viene vista la cultura organizzativa. In particolare, abbiamo dedicato molto tempo a delineare il CVF di Quinn e Rohrbaugh (1983), in particolare tramite la recente meta-analisi della ricerca all’interno di tale quadro (Hartnell et al. 2011). Il CVF è un modo elegante per riassumere l’ampia gamma di questioni studiate sotto la rubrica della cultura, rivelando come si combinano per produrre particolari obiettivi per le organizzazioni sui risultati. La scoperta che le celle nel framework sono positivamente correlate suggerisce che le organizzazioni che fanno alcune cose in modo appropriato probabilmente ne fanno anche molte altre in modo appropriato. La sfida, ovviamente, è far sì che ciò accada (Burke 2011, Weick & Quinn 1999).

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