Trovare una soluzione creativa al problema della trasparenza, chiarezza, comprensibilità del linguaggio giuridico è una delle sfide più attuali nell’ambito legal. Ci sono delle soluzioni? La […]]]>Trovare una soluzione creativa al problema della trasparenza, chiarezza, comprensibilità del linguaggio giuridico è una delle sfide più attuali nell’ambito legal.
Ci sono delle soluzioni? La risposta è affermativa, c’è il legal design.
Ne parliamo con Stefania Passera, laurea in Design della Comunicazione Visiva al Politecnico di Milano ed oggi imprenditrice, Assistant Professor alla facoltà di Business Law della University of Vaasa, Contract Designer in Residence presso World Commerce & Contracting e co-autrice del Legal Design Manifesto, nonché co-fondatrice della Legal Design Alliance.
● Il legal design nasce da una sua intuizione e da un contesto di ricerca multidisciplinare in cui l’obiettivo primario è porre l’utente finale al centro del progetto (human-centered design). Da dove è iniziata la sua ricerca?
Ho seguito un progetto Erasmus in Finlandia, seguito da una laurea specialistica in graphic design. Qui ho conosciuto Helena Haapio, esponente di spicco della “Proactive & Preventive Law”, impegnata nella ricerca di soluzioni per migliorare la gestione del rischio contrattuale e prevenire incertezze legali e controversie, anche con la finalità di favorire il successo aziendale. Mi resi immediatamente conto che le tecniche di information design che utilizzavo quotidianamente non erano conosciute dai giuristi, da lì è nata l’intuizione di ampliare le possibilità applicative delle mie competenze. Ho iniziato a collaborare con Helena e ho inoltre intrapreso un dottorato di ricerca alla Aalto University School of Science, conclusosi con una tesi sulla visualizzazione dei contratti come aiuto alla comprensione e sostegno alla collaborazione fra i diversi “contract users” in azienda.
● La semplificazione dei documenti giuridici, una bella sfida! In cosa consiste il suo lavoro?
Il mio lavoro consiste nel progettare le informazioni legali utilizzando le giuste tecniche di design, con l’obiettivo di rendere i documenti più chiari, più diretti, più facili da usare e soprattutto più efficaci.
Ogni progetto di legal design si snoda in vari passaggi, ma, per sintetizzare, è necessario calarsi nell’esperienza dei destinatari del documento, iniziando ad individuare il contesto di utilizzo, le finalità per cui è stato predisposto e soprattutto la prospettiva dell’utente: quali sono le difficoltà di comprensione ed utilizzo delle informazioni? Per che cosa le vuole e deve usare?
Molte volte la complessità dei documenti è causata, o aumentata, da fattori “estrinseci”. Questa complessità inutile deve e può essere eliminata ad esempio semplificando il linguaggio, strutturando un’adeguata architettura dell’informazione o fornendo all’utente indicazioni e spiegazioni visive che aiutino a navigare nel documento.
● Quali vantaggi offre il legal design?
Il legal design consente essenzialmente di ridurre al minimo rischio di incomprensioni e l’insorgere di contestazioni e di supportare efficacemente i comportamenti “virtuosi” che ci si aspetta dalle parti.
Da un punto di vista pratico, nei contesti B2B che già fanno uso del metodo, si registra un dimezzamento dei tempi di negoziazione dei contratti e maggiore efficienza dei processi, con tutti i vantaggi organizzativi ed economici che ne conseguono.
Ma non solo. Il legal design ha un impatto positivo anche sulla reputazione aziendale, perché essere chiari e trasparenti con fornitori e clienti è un indubbio valore aggiunto. Spesso faccio l’esempio di aziende che hanno lavorato a migliorare la comunicazione delle proprie policy, come la privacy policy della piattaforma di contract management Juro.com, oppure l’agenzia di digital marketing August.
Le applicazioni più creative fanno addirittura uso di contratti in forma completamente visuale, simile a fumetti, specie in contesti in cui ci si rivolge a destinatari vulnerabili ed emarginati. In questi casi, non è solo necessario fornire contenuti e servizi in forma estremamente semplice ed accessibile, ma è doveroso affrontare la questione della giustizia sociale. Ad esempio, in Sud Africa sono stati proposti progetti di questo tipo, con contratti a fumetto destinati a lavoratori semi-analfabeti. Negli Stati Uniti ci sono vari progetti nel cosiddetto ambito dell’ access to justice, dove si mira a creare procedure e servizi legali economicamente sostenibili ed accessibili a tutti.
● Lei ricopre un importante ruolo nell’associazione internazionale World Commerce & Contracting. Ce ne può parlare?
Nel mio ruolo di “Contract Designer in Residence” mi occupo di vari progetti mirati a sensibilizzare, informare ed educare i nostri associati in materia di legal design. Ad esempio, le mie attività spaziano da webinar e workshop aperti a tutti i membri, a veri e propri progetti di contract design e consulenza per i nostri corporate members. Ho contribuito a creare la Contract Design Pattern Library, una collezione di tecniche ed esempi di best practice nel contract design da cui trarre ispirazione. Inoltre quest’anno abbiamo lanciato il Better Contract Design Mark, un marchio di qualità che premia e celebra contratti particolarmente user-friendly.
● Quali prospettive vede per il futuro? Dal suo punto di vista, le aziende italiane sono pronte per avviare progetti di legal design?
Il bisogno e il desiderio sicuramente ci sono, ma c’è necessità di far comprendere e normalizzare queste pratiche, creare una mentalità in azienda che ne promuova l’implementazione. Ci vuole consapevolezza dei metodi di progettazione human-centered e su come coinvolgere professionisti del design, della comunicazione e dell’innovazione nei campi legal & compliance.
]]>
Lusso e pandemia. Ci racconti in sintesi il vostro core business, e cosa significa essere un’azienda che opera in questo settore, nel difficile momento storico che […]]]>Lusso e pandemia. Ci racconti in sintesi il vostro core business, e cosa significa essere un’azienda che opera in questo settore, nel difficile momento storico che stiamo attraversando? Puoi darci un quadro dello scenario?
Siamo il gruppo europeo più importante per la crescita e lo sviluppo di aziende e startup attive nel settore degli accessori e della loro finitura. Forniamo soluzioni e tecnologie ai grandi gruppi e ai brand più prestigiosi del settore luxury a livello internazionale, al fine di assicurare la qualità della produzione artigianale italiana e al contempo garantire la stabilità e la garanzia del processo industriale. Accompagniamo persone e imprese nella realizzazione dei loro traguardi, con la consapevolezza che solo nell’evoluzione continua possiamo trovare la formula per il successo nel qui ed ora e nel domani. Per un Gruppo come il nostro, quest’ultimo periodo è stato davvero sfidante. Abbiamo dovuto mettere in atto un cambiamento che mai prima avevamo né pensato né sperimentato, ed abbiamo avuto l’esatta conferma che l’evoluzione è sempre possibile.
Per dirla con un gioco di parole, abbiamo dovuto cambiare per non cambiare, e per preservare i nostri livelli di fatturato. Abbiamo dovuto cambiare per evolvere, trasformando situazioni negative in positive, come ad esempio tutte le nuove procedure e le regole imposte dalla pandemia. E abbiamo dovuto cambiare ancora quando ci siamo accorti che i cambiamenti attuati per quello che inizialmente si credeva sarebbe stato un evento passeggero sarebbero invece dovuti durare molto più a lungo e consolidarsi in una ritrovata normalità e quotidianità. Prima della pandemia, eravamo talmente “resistenti” e forse poco abituati al cambiamento, che è stato necessario l’arrivo di un virus per modificare regole, azioni, credenze che oggi, in realtà, consideriamo ormai invalidanti e limitanti. Ad oggi, come Gruppo Lem, siamo di fatto un contoterzista che ha imparato a gonfiarsi e sgonfiarsi continuamente, seguendo l’andamento del mercato del luxury e le vendite dei grandi brand.
Siete un’industria strutturata, ma con la cura per i dettagli propria dell’artigiano: un approccio distintivo di molte aziende italiane di successo. Quanto conta questo come fattore distintivo dalla concorrenza nei mercati internazionali del b2b e che valore oggi si può attribuire al Made in Italy?
Personalmente ritengo che solo chi è nato nella bellezza la possa poi anche comprendere, amare e produrre. Gli altri la possono soltanto acquistare. Forse la ricerca della bellezza è l’unica cosa che ci differenzia come esseri umani dal mondo animale, e il lusso ne è la sua massima espressione. Ecco, questo per me significano artigianato e Made in Italy.
Come azienda siamo una “multinazionale locale”, fatta da persone che provengono da tutto il mondo e impegnata con i maggiori protagonisti del lusso internazionale, ma che allo stesso tempo produce di fatto in provincia di Arezzo e vende in provincia di Firenze. Questa è la nostra internazionalità, quasi a km 0. Il tema, però, è che oggi i maggiori brand sono orientati da capitali e centri di decisione non italiani, che hanno compreso e valorizzato il nostro saper fare che tutto il mondo ci ha sempre invidiato. Ma se non ci sarà un’azione di sistema Paese, rischiamo di fare dell’Italia solo un luogo di alta produzione, perdendo tutti gli altri valori della nostra unicità.
Avete puntato su persone giovani con elevato grado di formazione e la capacità di assicurare attenzione e standard qualitativi elevati in ogni fase della produzione. Cosa vuol dire oggi per un’azienda investire nel “capitale umano”?
L’azienda è oggi l’ultima delle “comunità possibili”, e probabilmente tra quelle più sane e sicure: su questo tema la pandemia è stata rivelatrice della scommessa degli imprenditori italiani. Il “capitale umano” di conseguenza è per noi l’unico in grado di capitalizzarsi e di crescere e maturare nel tempo. La scelta delle attitudini ancor prima delle competenze, la cultura e il coinvolgimento, la diversità e l’inclusione, il lavoro come chance per il futuro, rappresentano tutti dei grandi temi aziendali che ci teniamo a diffondere da subito attraverso un welcome kit dedicato a tutti i nuovi colleghi assunti, specialmente i più giovani.
Il Gruppo LEM Industries ha tra i propri clienti alcuni dei principali brand italiani ed internazionali della moda. Quali sono i punti chiave in termini di marketing e comunicazione in un rapporto b2b in questo mercato?
Il b2b di questo settore è un rapporto di collaborazione un po’ articolato perché coinvolge molti protagonisti, con competenze verticali diverse, in un’unica filiera a servizio dello stile o delle esigenze di produzione del brand. Ritengo che il nostro marketing e comunicazione si debba concentrare specificamente nel trasmettere ai nostri interlocutori il “nostro unico processo del valore” affinché ne possano comprendere il livello straordinario sia per competenza e innovazione, ma anche dal punto di vista strategico e valoriale.
Molte volte l’acquisto di un prodotto di lusso porta con sé, oltre che un’innata capacità di trasmettere elettività e buon gusto, la sintesi di un’ineguagliabile lavorazione di estrema qualità, e questo non sempre è un contenuto che viene valorizzato nei punti vendita, e ancor più difficile è valorizzarlo nelle vendite on line. Affiancarci al brand per poter raccontare che nella customer journey di ogni oggetto di lusso c’è tutta la passione e professionalità dei nostri colleghi e colleghe, è quindi il nostro obiettivo principale.
Le aziende si trovano di fronte ad uno scenario di mercato complesso ed in continuo cambiamento, il ruolo della distribuzione è in evoluzione, i canali sono molteplici, […]]]>Quali sono allora alcuni dei punti chiave su cui deve focalizzarsi la strategia aziendale, nel panorama attuale?
Ci fa piacere condividere, in questo editoriale, il contributo su questi temi di Vittorio Forato, dal 2007 Marketing Manager di AKU, azienda italiana specializzata nella produzione di calzature per montagna, caccia e militare, presente in oltre 30 mercati nel mondo e con sedi produttive proprie in Italia, Romania e Serbia.
Paradossalmente tuttavia, pur a fronte di tale domanda di rassicurazione, è il mercato stesso la principale minaccia alla conservazione del valore di una marca, che per tale ragione è chiamata a difendere, promuovere e rielaborare costantemente tutti i fattori chiave che sono alla base della propria identità, sulla quale si basa appunto il suo valore percepito.
Azioni aggressive mediante l’utilizzo della leva prezzo, superficializzazione dei messaggi nella comunicazione, abbattimento dei valori qualitativi reali del prodotto a causa della scarsa conoscenza dello stesso da parte della distribuzione, sono solo alcune delle insidie che la marca deve affrontare per la difesa del proprio valore.
Un esempio in tal senso è il programma di formazione denominato Train Test Feel, attraverso il quale l’ azienda offre gratuitamente alla distribuzione l’opportunità di immergersi in una esperienza completa di formazione sul brand e di conoscenza diretta dei valori che esso rappresenta. La formula ideale proposta è rappresentata da tre giorni di training durante i quali il cliente visita il reparto di produzione, incontra progettisti ed operatori tecnici addetti alla manifattura del prodotto, dedica tempo all’approfondimento delle varie tecnologie mediante una sessione specifica in aula, per poi beneficiare infine di un giorno di prova sul campo accompagnato da personale dell’azienda e da uno dei tester ufficiali con i quali AKU collabora nella messa a punto del prodotto.
Va detto tuttavia che questa attività, seppur di importanza fondamentale, è spesso ostacolata a causa della mancanza di tempo o della reticenza da parte di alcuni negozianti, che tendono a sottovalutare l’importanza di dedicare tempo alla formazione propria e del personale, contribuendo in questo modo a deperire il valore della propria insegna e dei marchi rappresentati.
La raccomandazione a carico delle imprese di produzione rimane quindi in estrema sintesi quella di riflettere attentamente sul significato della formazione come presupposto per la salvaguardia del valore del brand, ma al contempo come pre condizione per il successo commerciale presso la distribuzione, secondo una logica sinergica in cui a vincere sono entrambi gli attori.
Trasparenza, verità, valori, purpose sono temi sempre più ricorrenti tra i professionisti di Marketing e delle Relazioni Pubbliche: sarà questo il futuro della comunicazione o è solo […]]]>Ne ha parlato Rossella Sobrero, Presidente di FERPI (Federazione Relazioni Pubbliche Italiana) nell’editoriale di pubblimarker2.com
Comunicare l’impegno per lo sviluppo sostenibile diventa sempre più importante per tutte le organizzazioni, in particolare per le imprese e alcuni brand hanno iniziato ad inserire valori sociali e ambientali nelle campagne di prodotto. Una scelta interessante che però richiede molta prudenza perché il pericolo greenwashing può essere in agguato.
Chi ha fatto della responsabilità sociale un driver strategico non corre questo rischio perché ha già inserito i principi della sostenibilità nei piani industriali e nelle strategie di sviluppo dell’azienda.
Le organizzazioni che invece hanno appena avviato il percorso devono dimostrare di avere in atto un reale cambiamento nella gestione dell’attività. Perchè prima di dire bisogna fare: annunci e dichiarazioni possono essere rischiosi se alle spalle non ci sono iniziative concrete. Un’altra criticità può essere l’eccessiva enfasi, cioè la valorizzazione esagerata delle caratteristiche positive di un prodotto o di un processo. Anche l’opacità, la mancanza di chiarezza e trasparenza, può diventare un fattore critico soprattutto quando l’impresa dichiara di voler contribuire alla soluzione dei problemi della società.
Ma passiamo agli aspetti positivi: la comunicazione della sostenibilità porta vantaggi come la distinzione, il miglioramento della relazione con i propri pubblici, il consolidamento del rapporto di fiducia con gli stakeholder. In generale aiuta l’impresa a svilupparsi e a migliorare il livello di fiducia, un aspetto fondamentale per evitare impatti negativi che la perdita di fiducia può portare con ricadute anche di carattere economico.
In questo periodo di emergenza sanitaria alcune imprese hanno deciso di condividere le preoccupazioni per la salute e di contribuire alla soluzione dei tanti problemi che la nostra società è chiamata ad affrontare. Questo ha portato anche ad un cambiamento nella comunicazione e alcuni brand hanno adottato un mood diverso che si avvicina a quello della comunicazione sociale.
Forse la pandemia ha solo accelerato un processo in corso: comunicare il prodotto o il servizio oggi non basta più e all’impresa viene chiesto di raccontare anche come gestisce la propria attività. Conciliare il profitto con l’impegno sociale e ambientale sta diventando infatti un prerequisito agli occhi non solo di dipendenti, clienti, fornitori ma anche di investitori e altri stakeholder.
In questo scenario in rapida evoluzione la comunicazione, quando gestita in modo professionale, diventa un asset strategico che rafforza il valore dell’organizzazione.
Il Covid-19 rappresenta solo una minaccia o può essere anche un’opportunità per il futuro del business? Paradossalmente, le pandemie si sono sempre dimostrate capaci anche di […]]]>Il Covid-19 rappresenta solo una minaccia o può essere anche un’opportunità per il futuro del business?
Paradossalmente, le pandemie si sono sempre dimostrate capaci anche di mutare il corso della storia in positivo, innescando l’innovazione dei sistemi religiosi, politici, economici, ma anche tecnologici. Quali linee strategiche andrebbero dunque seguite per affrontare il futuro con gli strumenti più adatti al cambiamento in corso? È vero che, come afferma l’economista Paul Romer, “A crisis is a terrible thing to waste”?
Ne abbiamo parlato con Carlo Bagnoli, Professore ordinario di Innovazione strategica all’Università Ca’ Foscari di Venezia e delegato del Rettore all’Innovazione Strategica.
Pandemia: minaccia o opportunità per il futuro del business?
Quando, l’11 marzo 2020, il direttore dell’OMS dichiara il Covid-19 una pandemia, si ravviva lo spettro di un nemico antico, che nei secoli ha ucciso più esseri umani di qualsiasi altro disastro naturale.
Paradossalmente, però, le pandemie si sono sempre dimostrate capaci anche di mutare il corso della storia in positivo, innescando l’innovazione dei sistemi religiosi, politici, economici ma anche tecnologici. Basti pensare alla peste nera medievale, che, secondo Herlihy, favorì innovazioni quali le armi da fuoco e la stampa, in sostituzione, rispettivamente, dei soldati e dei monaci amanuensi falcidiati dall’epidemia.
Per spiegare questa co-esistenza di effetti nefasti e propizi, viene in soccorso proprio l’etimologia del termine paradosso, secondo cui qualcosa, che apparentemente contraddice l’opinione comune, si dimostra invece valido. La caratteristica fondamentale del paradosso è, infatti, la co-esistenza di due poli contrapposti: uno non esclude l’altro, anzi, senza l’uno non esisterebbe l’altro. La co-esistenza tra minaccia e opportunità in tempo di crisi è testimoniata anche da esempi recenti quale quello di Alibaba che, nel 2003, in piena esplosione della Sars, lanciò Taobao, diventato il sito di e-commerce più grande al mondo, o Airbnb, fondata nel 2008, nel pieno della crisi prima immobiliare e poi finanziaria. Recuperando le parole pronunciate nel 2004 dall’economista Paul Romer: “A crisis is a terrible thing to waste”. La crisi innescata dall’attuale pandemia è, quindi, paradossalmente, una grande minaccia e al tempo stesso anche una grande opportunità per innovare l’intera società e, quindi, le singole imprese. Per lo storico Noah Harari, ad esempio, la chiusura dei luoghi di lavoro rappresenta “il più grande esperimento al mondo di work-from-home”.
Più in generale, la paura del contagio da Covid-19, prima, e il distanziamento sociale imposto per legge al fine di rallentarne la corsa, poi, hanno causato drastici cambiamenti nel modo di produrre e consumare. Questi impongono alle imprese di riflettere sulla validità del proprio modello di business ponendosi, innanzitutto, la domanda se tali cambiamenti siano temporanei o permanenti. L’attuale chiusura dei bar e ristoranti e, soprattutto, delle scuole, sono per certo fatti temporanei, ma potrebbero essere permanenti altre situazioni, altrettanto eclatanti, quali la ritrosia a frequentare luoghi o mezzi di trasporto pubblici e il conseguente massimo ricorso a piattaforme e canali digitali. Queste nuove abitudini forse perdureranno anche quando non saranno più imposte dalla legge.
Sono nate nuove abitudini, nuove maniere di gestire il lavoro, un recupero di valori che venivano sottovalutati; queste nuove maniere di affrontare la vita ed il business si consolideranno o torneremo al mondo di prima?
La pandemia ha solo accelerato un processo irreversibile, costringendoci a vincere la pigrizia che naturalmente abbiamo nel cambiare le nostre routines, oppure, appena finita la crisi sanitaria, ritorneremo al business (& life) as usual? Potremmo continuare a ricorrere a smart working, food-delivery, online training program. La pandemia, inoltre, potrebbe aver fatto prevalere solo localmente e temporaneamente la sicurezza sulla privacy, oppure potrebbe aver aperto la strada al controllo centralizzato in remoto e continuo di tutte le attività umane. Siamo anche consci di cosa ci mancherà una volta terminata la crisi, partendo dalla gestione del proprio tempo. C’è da dire che il distanziamento sociale non è stata una pratica facilmente assimilabile, vista la propensione umana al raggruppamento e alla comunità. Questo porterebbe a immaginare che molti effetti della crisi siano temporanei. La storia ci insegna che alcuni comportamenti, adottati durante l’influenza spagnola del 1918-1920, in primis l’uso delle mascherine, sono svaniti una volta finita la crisi, ma molti altri si sono radicalizzati. Su tutti, il movimento salutista contro l’alcool ha portato, nel 1920, alla legge sul proibizionismo.
Ci può suggerire quali sarebbero le linee strategiche da seguire per affrontare il futuro con strumenti adatti al cambiamento in corso?
Per prepararsi alla nuova normalità, finita la crisi sanitaria e, quindi, ad affrontare la recessione economica conseguente, le imprese dovrebbero adottare i seguenti 5 programmi:
- sviluppare scenari multipli assicurandosi che l’impresa sia in grado di sopravvivere in tutti attraverso degli stress test;
- accelerare la digitalizzazione che stava già rimodellando tutti i settori, rendendo le posizioni competitive più fragili;
- investire in innovazione di prodotto e processo per non minare il potenziale di crescita nel lungo termine;
- investire in innovazione di modello di business approntando una trasformazione strategica, usando, perciò, la recessione come un’opportunità per creare un senso di urgenza all’interno dell’organizzazione, in vista del cambiamento su larga scala che sarà necessario per avere successo in futuro;
- collaborare alla risoluzione dei problemi comuni in quanto i pressanti rischi tecnologici, economici, sociali e ambientali di oggi non possono essere risolti senza un’azione collettiva che coinvolga gli enti governativi e le imprese.
Le indicazioni hanno una valenza strategica crescente. Le imprese possono fermarsi a riflettere sulle prime due o accogliere anche le restanti per sfruttare le opportunità strategiche offerte dalla pandemia.
L’ultima indicazione che si vuole dare è che se un’impresa ha deciso di non limitarsi a ripristinare la normalità, la strategia migliore non è aspettare che l’incertezza dell’attuale contesto competitivo diminuisca, emulando Quinto Fabio Massimo detto il Temporeggiatore, per decidere come ridisegnare i modelli di business, ma mettersi subito all’opera, per ottenere il cosiddetto ‘vantaggio del pioniere’. Sembra ragionevole dedicare questo tempo di rallentamento all’ozio, nel senso, però, che il termine aveva in latino, ove otium era il tempo libero dal negotium, cioè dalle occupazioni della vita politica e dagli affari pubblici, e che poteva esser dedicato alle cure della casa, del podere (che, oggi, sarebbe l’azienda), oppure agli studi.
Quanto è importante la velocità di applicazione di questo nuovo approccio?
Bisogna tener presente che quando si innova veramente, la direzione dovrebbe essere più importante della velocità, in quanto, se si è imboccata la strada sbagliata, l’effetto negativo sarà ancora peggiore. Più che rispondere alla crisi accelerando l’implementazione delle vecchie strategie, le imprese dovrebbero quindi proporne di nuove basate sulla sostenibilità (fine) attraverso la risonanza (mezzo) tra la tecnologica, la biologica e l’economica.
]]>
La Vendita Diretta si basa sul rapporto relazionale e personale dell’incaricato con il cliente, un legame di fiducia che viene coltivato nel tempo e che ha […]]]>La Vendita Diretta si basa sul rapporto relazionale e personale dell’incaricato con il cliente, un legame di fiducia che viene coltivato nel tempo e che ha bisogno di contatto e cura. Proprio quel contatto e quello scambio che in questi mesi ci è mancato, ma che forse si è semplicemente trasformato. Ne parliamo con Giovanni Paolino, AD di Eismann Italia.
Siete leader da oltre 20 anni nel comparto della produzione e distribuzione a domicilio di alimenti surgelati, ma anche voi state affrontando per la prima volta una pandemia globale che sta limitando incontri, spostamenti e che ha cambiato le modalità di acquisto. Quali sono le principali difficoltà che avete riscontrato e come vi siete organizzati?
Le principali difficoltà sono ovviamente legate alle limitazioni dei contatti diretti e alla necessità di tenere quanto più possibile lontano il virus dall’organizzazione.
Sin da marzo e interrottamente abbiamo applicato alla lettera tutte le procedure di messa in sicurezza del sistema: informazione, formazione, fornitura dei materiali di consumo (mascherine, gel, guanti). Con cadenza periodica provvediamo a disinfettare con ozono tutte le strutture. Dal punto di vista delle vendite abbiamo incrementato l’attività sul web e attraverso i vari social.
Gli operatori del call center e gli Incaricati che ogni giorno consegnano presso le case degli italiani i vostri prodotti surgelati sono voce e volto dell’azienda. Quali investimenti avete predisposto per aggiornarli e prepararli ad affrontare una situazione nuova e inaspettata?
Abbiamo generato un flusso costante di comunicazione con l’organizzazione attraverso tutti i media disponibili, tramite collegamenti internet e attraverso l’uso delle piattaforme di conference quali Zoom, Teams e Skype. Abbiamo inoltre investito nella comunicazione a distanza e nella formazione. La partecipazione è stata della totalità della rete vendita.
Il rapporto con il cliente finale si è modificato? Come? Avete adottato nuove strategie comunicative?
Il rapporto si è modificato per l’assenza della visita all’interno delle abitazioni; sono state quindi preferite le comunicazioni a distanza e, per la consegna dei prodotti acquistati, è stata messa a punto una strategia che prevede modalità diverse di consegna. Ad esempio, lasciamo i prodotti sull’uscio di casa, in un contenitore dedicato, e il cliente li ritira con le accortezze del caso.
Che ruolo ha giocato la tecnologia – applicata sia agli incaricati di vendita, sia ai clienti – in questa situazione?
Quale pensa sarà il futuro della Vendita Diretta in Italia? In linea generale, pensa che l’effetto Covid sancirà una trasformazione permanente del settore, incidendo sia sulla crescita del volume d’affari, sia sui livelli di occupazione indipendentemente dalla tipologia merceologica commercializzata?
La vendita diretta è in piena trasformazione già da tempo, perché è una modalità di commercio a diretto contatto con la società grazie alla sua grande flessibilità.
Ogni incaricato incarna una piccola realtà commerciale a 360 gradi: marketing, vendita, incasso, consegna. E’ dunque sufficiente investire sul capitale umano per avere una pronta ed immediata risposta. La pandemia, inoltre, ha fatto riscoprire una serie di valori legati più alle emozioni che ai beni materiali, più ai rapporti personali che alla spersonificazione dei contatti. Questo non potrà fare altro che giovare ad un acquisto al sicuro nelle proprie abitazioni, con una consulenza dedicata e con una qualità unica.
A cambiare rispetto al passato non sono solo strumenti e modalità di fruizione. Le aziende di oggi si trovano infatti obbligate a ripensare anche, e soprattutto, al […]]]>A cambiare rispetto al passato non sono solo strumenti e modalità di fruizione. Le aziende di oggi si trovano infatti obbligate a ripensare anche, e soprattutto, al contenuto. Ne abbiamo parlato con Daniele Orzati, Partner e Head of Strategy di Storyfactory e professore di Advanced Digital Marketing presso l’Università di Pavia.
Lo scenario incerto e in continua evoluzione al quale stiamo assistendo suggerisce che dovremo rinunciare ancora per un po’ ai grandi ritrovi in presenza. Eppure molte aziende mantengono un certo scetticismo nei confronti delle alternative digitali. Perché, invece, dovrebbero convincersi del contrario?
Parto con una premessa e una constatazione. Un evento può essere “narrativo” perché propone una narrazione, uno show lineare (presentazioni), oppure può essere narrativo perché ricrea un mondo (exhibition). La premessa dunque è che qualsiasi tipologia di evento, se costruito narrativamente, può avere un adattamento in remoto, anche se con diversi gradi di complessità.
Cambia il contenitore, cambia anche il contenuto. Perché sarebbe un errore pensare di poter replicare in formato digitale ciò che fino a ieri prendeva forma nel reale? Di quali differenze dobbiamo tenere conto a livello di progettazione narrativa?
Sì, cambia il contenuto, o meglio parte della sua rappresentazione. Tendenzialmente, in digitale si perde la dimensione della libera esplorazione degli spazi (se non a fronte di investimenti tecnologici importanti) e delle relazioni (networking). Dico “tendenzialmente” perché non si tratta di elementi del tutto irrecuperabili in fruizione remota.
Nella progettazione narrativa si cerca di recuperare quella dimensione conviviale che poteva alternare l’esperienza, quelle pause che ci salvavano da un overload cognitivo. Nelle progettazioni sulle quali stiamo lavorando cerchiamo di recuperare stimoli ludici o leggeri, ad esempio raccogliendo contributi dalle audience in fase di teasing per poi riproporli durante l’evento. La fase di teasing, in generale, assume una particolare importanza, perché la giusta attesa stimola una fruizione dell’evento digitale nel momento in cui va on air. Altrimenti l’evento si riduce ad un semplice contenuto che, registrato, può essere fruito in qualsiasi momento, perdendo però l’attualità dei suoi temi.
In un momento storico come questo, nel quale aziende e stakeholder sono fisicamente ancora più distanti, la fase di ascolto da parte dell’azienda assume, se possibile, un ruolo ancora più centrale nell’identificare i grandi bisogni della propria audience. Quali emozioni e quali necessità stanno emergendo in questo particolare momento storico?
L’immobilizzazione totale che stiamo vivendo ha posto con maggior evidenza un’esigenza: un evento deve essere progettato per essere davvero rilevante in termini di contenuti per le proprie audience. Se in remoto si perde la libera esplorazione, sia in termini di stimoli percettivi che relazionali, la motivazione alla partecipazione si concentra effettivamente sui contenuti. Gli ultimi eventi digitali che abbiamo progettato in contesti aziendali, con partecipazioni ampie, a volte di tutta la popolazione interna, non avrebbero avuto lo stesso grado di efficacia se non avessero tratto spunto dall’ascolto delle audience. In questi casi, prima di metterci a progettare abbiamo ascoltato le persone: con l’inizio del lockdown ci hanno espresso un forte bisogno di rassicurazione, cui abbiamo risposto con eventi “instant” in cui la leadership aziendale, senza mediazioni, mostrava la propria presenza e dimostrava la propria prontezza. Ma dopo un paio di mesi il bisogno di cura ha preso una direzione differente, ad esempio: dalla cura si è passati al bisogno di esplorazione di nuove vie, nuove modalità di lavoro; si è passati al bisogno di nuove forme di progettualità condivisa; si è passati al bisogno di potenziare competenze che prima erano sottovalutate.
Sembra pura teoria, ma non lo è per niente: se il tuo Amministratore Delegato è visto come un immobile Saggio, ma le persone hanno bisogno di nuovi stimoli, allora nel tuo evento, come speaker, dovrai mettere al suo fianco una figura, un testimonial che rappresenti l’archetipo dell’Esploratore. Solo così, compensando, risponderai alla vera esigenza della tua audience. È solo una tra le tante soluzioni trovate in questi mesi per rispondere alle esigenze profonde dei pubblici. L’evento nello specifico cui faccio riferimento ha avuto una risonanza tale che dall’interno si è naturalmente diffuso all’esterno, e, seppur chiuso, è stato comunicato sui canali social del brand. Una logica che abbiamo chiamato “inside-out”.
Il settore delle fiere e degli eventi B2B è in grande sofferenza e ci sono comparti che più di altri faticano nel trovare un’alternativa all’esposizione fisica e concreta della loro offerta. Pensiamo ad esempio alle aziende dell’arredo, dell’industria o della meccanica. Vale forse la pena concepire questo cambio di rotta come una preziosa occasione per ripensare il racconto stesso del prodotto?
Spesso, mi verrebbe da dire un po’ provocatoriamente, il racconto non è da ripensare, ma da fare. Diciamo che oggi non si può più eludere il racconto di prodotto. Mi spiego: finora ci si è potuti permettere di mettere in mostra la propria value proposition nuda e cruda. Oggi è necessario invece metterla in scena: con un racconto d’uso ed emotivo che testimoni in che modo il brand (aiutante) offra un prodotto / servizio (oggetto magico) per portare un beneficio (tesoro) e magari raggiungere una vera e propria impresa sociale-collettiva (purpose). Tutto questo si può fare, è nelle potenzialità intrinseche della narrazione, perché questa tiene insieme in un’unica struttura tutti gli elementi che concorrono al senso delle cose. Con la narrazione ciò che è remoto diventa prossimo.
Stefano Fumi, CEO di NeN, che si definisce come la prima startup Enertech in Italia: con la sua offerta 100% digital e 100% green, NeN punta a […]]]>Stefano Fumi, CEO di NeN, che si definisce come la prima startup Enertech in Italia: con la sua offerta 100% digital e 100% green, NeN punta a modificare radicalmente il mondo della fornitura domestica di energia elettrica e gas grazie alla tecnologia.
NeN è una start up nel settore luce e gas, ma in pochi mesi è riuscita ad ottenere la notorietà di brand che tantissimi competitor inseguono da anni. Come è nato il progetto e quali obiettivi vi siete dati? Come avete ragionato nell’identificare brand identity e posizionamento?
Il progetto è nato in A2A e rappresenta a tutti gli effetti un’iniziativa di corporate entrepreneurship. Oggi siamo una società di energia fatta e finita, di cui A2A è il primo investitore. Ci piace pensare a NeN come a una “navicella” che si è staccata dal gruppo per esplorare i territori digitali e le nuove generazioni di consumatori di energia.
Ci siamo dati degli obiettivi di business importanti, soprattutto in termini di penetrazione di mercato e acquisizione clienti nei primi 5 anni di vita del progetto. Da questi obiettivi, e dalle diverse decine di analisi e ricerche che abbiamo fatto nei primi mesi di definizione del progetto, abbiamo gettato le basi di quello che è oggi il nostro brand.
Parlando di identità di marca e posizionamento: siamo giovani, ma siamo partiti con un’idea chiara, ossia che volevamo diversificarci dagli altri 800 fornitori, e per farlo abbiamo chiesto alle persone cosa si aspettassero di diverso.
L’idea è molto semplice: prendi il mercato dell’energia, elimina tutte (o quasi) le cose che non piacciono a nessuno e crea un prodotto che dia la migliore esperienza di servizio possibile, da ogni punto di vista, ossia comunicazione, tecnologia, trasparenza e semplicità.
Cambiare il linguaggio di un settore merceologico è una grande sfida che va oltre il puro successo del progetto imprenditoriale. Come e perché lo state facendo, a chi parlate, quali feedback state ricevendo dal mercato?
Lo stiamo facendo perché crediamo fermamente che non sia un optional ma un fattore chiave di successo.
Il mercato dell’energia è complicato, nel vero senso della parola: linguaggio tecnico, burocrazia, molteplicità di attori e elementi in gioco. Negli anni questa complicazione è diventata sinonimo del mercato stesso, al punto da creare una situazione di sfiducia verso i fornitori e di disinteresse generale. Nessuno ha mai voluto fare qualcosa per cambiare la situazione in parte per l’orgoglio di gestire un mercato così complicato e in parte perché è, tutto sommato, più facile vendere (e guadagnare) su qualcosa di cui il tuo cliente ha bisogno e che non ha le leve per comprendere fino in fondo. Da ultimo, di solito, quando i fornitori parlano di energia, la associano all’energia vitale o a un’entità mistica trascendente con cui ognuno di noi può fondersi. Il che per noi fa parte di un modo sorpassato per raccontare le cose.
Questo ci ha fatto capire che il primo passo per cambiare il mercato doveva essere proprio il linguaggio.
E la scelta del linguaggio è forse la cosa a cui dedichiamo più energie, con un unico obiettivo: mettere in evidenza la nostra diversità e creare un “love brand”, qualcuno che il cliente possa finalmente scegliere e non subire. Partiamo dal nostro payoff “non pensare all’energia”, che va in direzione opposta al meccanismo segnalato prima, tipico delle energy company, di creare una connessione mistica, tra energia vitale e luce & gas.
Per la comunicazione in generale, ogni punto di contatto per noi diventa un esercizio creativo, in cui cerchiamo di estrarre il massimo dal contesto, fatto di momento, messaggio, mezzo e persona che interagisce con essi. Sempre tenendo a mente che pragmatismo, empatia, e coraggio sono i nostri mantra quando pensiamo al linguaggio. Le reazioni delle persone alla nostra comunicazione sono tipicamente di due tipi: entusiasmo o naso che si storce, ma difficile passare inosservati, e per ora prevale l’entusiasmo.
Siete digital ok, nel vostro annuncio con forbice e sasso manca la carta. Ma nel media mix stampa e affissioni sono ben presenti. Come si fa della buona comunicazione oggi nell’off line? Con quale ritorno?
Potremmo iniziare con una domanda: esiste ancora questa distinzione tra online e offline? Non siamo ormai nell’era dell’on-life, per citare Luciano Floridi?
Lo diciamo perché molte delle nostre campagne su mezzi che solitamente rientrano nella definizione di ATL (above the line), fioriscono e raggiungono la loro maturità online. Ed è una cosa normale, dal nostro punto di vista.
Per questo motivo, quando pensiamo alle nostre attività di comunicazione, difficilmente partiamo dal messaggio, molto più spesso ci focalizziamo invece sulla situazione di consumo del messaggio, sulle persone che potrebbero effettivamente incrociarlo e sulle emozioni e valori che vogliamo veicolare.
Prendiamo ad esempio la nostra 4° di copertina su Internazionale oppure i poster OOH (out of home) in cui diciamo semplicemente che “vorremmo darti luce e gas in cambio dei tuoi soldi”. In entrambi i casi il messaggio è passato perché lo abbiamo veicolato tenendo in considerazione l’esigenza mediatica di chi li avrebbe consumati. E il buzz che ne è scaturito è stato la nostra cartina al tornasole.
Aggiungo che l’offline ha un elemento di concretezza che a noi piace molto, ci permette di materializzare il brand e di entrare nella sfera prossemica di tutti quelli che, in quel momento, si eleggeranno a nostri “target”.
Quanto nel vostro progetto è marketing strategy, e quanto è lo specchio di una cultura aziendale veramente condivisa? Cosa mi dici della comunicazione interna a NeN?
Questo, credo, sia il vero segreto di NeN: per fortuna, ci crediamo davvero tutti. Essendo una startup siamo cresciuti insieme al brand, lo abbiamo costruito attorno a dei valori condivisi, abbiamo contribuito tutti a disegnarne almeno un pezzo e questo ha fatto tanto nella costruzione della nostra cultura aziendale, che si rispecchia in NeN, nel nostro tone of voice, nelle cose che facciamo e in come le facciamo. Certamente il Covid non ha aiutato, ma nonostante la distanza fisica siamo riusciti a crescere (in organico) e a mantenere lo stesso spirito iniziale.
La comunicazione interna in stile classico è probabilmente una delle nostre pecche, che però si traduce in un vantaggio gestionale nei rapporti e nei processi. Siamo trasparenti, non lo avevo ancora detto. E la trasparenza che utilizziamo per comunicare all’esterno è la stessa che utilizziamo internamente, sia nei nostri meeting settimanali in cui ci raccontiamo andamento attività, perplessità e raccogliamo feedback, oltre a tutti i momenti più istituzionali che per noi si traducono solitamente in momenti di festa.
Cosa significa essere “green” nel 2021 e quanto può fare la differenza nel lungo periodo?
Come diciamo anche sul nostro sito, citando uno slogan molto efficace, è l’unica cosa che può fare la differenza dato che “non abbiamo un pianeta B”.
Partiamo sempre dalla premessa che la produzione di elettricità è il principale fattore di emissione di CO2 a livello mondiale, quindi come rivenditori di energia ci sentiamo di non poter ignorare il problema in alcun modo. Al tempo stesso la transizione dal gas e dai motori endotermici all’elettricità è fondamentale per la maggiore efficienza e la minore entropia di questo vettore.
Inoltre, nel caso ci fosse stato ancora bisogno di buone ragioni per cambiare il mondo, sappiamo di correlazioni forti fra lo stato di salute del nostro pianeta e lo sviluppo del Covid, che ha trovato terreno fertile nelle aree maggiormente inquinate.
Io credo che abbiamo una importante responsabilità, come fornitori di energia, ossia quella di creare cultura del green. Su questo versante abbiamo scelto di non fare scegliere il cliente: noi abbiamo una sola offerta che prevede energia green al 100%, ossia acquistata solo da fonti rinnovabili italiane, ossia eolico, fotovoltaico e idrico. Abbiamo stretto degli accordi diretti con una serie di produttori di energia rinnovabile in Italia per cui ci impegniamo ad acquistare la nostra energia da loro. Dal nostro punto di vista è la soluzione migliore per investire nelle rinnovabili e disincentivare la produzione a combustibili fossili.
Oltre a ciò, dal mio punto di vista, c’è ancora una grossa difficoltà a mettere in atto le misure necessarie per il bene del pianeta. Perché queste misure possano essere efficaci ed applicate su larga scala, c’è bisogno di tradurre questo approccio in attività concrete, azionabili, misurabili e rilevanti, che è quello su cui ci stiamo impegnando in questo momento, con l’aiuto della tecnologia.
Il “verde” è soprattutto sensibilizzazione. Per questo motivo lavoriamo molto su due fronti: da una parte cerchiamo di aumentare la consapevolezza dei consumi dei nostri utenti per invitarli ad avere dei comportamenti di consumo più responsabili, attraverso la nostra app e le soluzioni tecnologiche che stiamo sviluppando. Dall’altra cerchiamo costantemente aziende o startup che stanno sviluppando progetti sostenibili per cercare di fare rete, sostenerli e promuoverli. Abbiamo iniziato con Biorfarm, continuato con 3Bee e nei prossimi mesi ne avremo altri.
Il tema centrale è che, sicuramente, l’umanità è la fonte del problema ma che, come singoli, possiamo scegliere di essere parte della soluzione.
Lorenzo Biscontin, vent’anni di carriera in azienda, dal 2014 consulente di gestione aziendale e marketing nel settore del food and beverage, vino in particolare. Collabora alle riviste Millevigne e Corriere […]]]>Lorenzo Biscontin, vent’anni di carriera in azienda, dal 2014 consulente di gestione aziendale e marketing nel settore del food and beverage, vino in particolare. Collabora alle riviste Millevigne e Corriere Vinicolo ed al sito Vinix.com, è autore del blog biscomarketing.it.
Come sta andando il mercato del vino, in particolare per i produttori italiani? Quali sono i trend e le previsioni da qui a fine 2021?
Io non mi sento di spingermi così avanti con le previsioni ma ritengo che i dati del 2020 e 2021 siano peggiori di questi per le cantine italiane.
Tra l’altro bisogna considerare che in tutto il mondo il calo di vendite ha riguardato il canale horeca, dove si vendono i vini di profilo qualitativo, e prezzo, più alto, mentre nella GDO le vendite sono cresciute in seguito al fatto che le persone hanno passato e passano più tempo a casa, spesso consumando a casa entrambi i pasti.
Personalmente ritengo che rispetto al 2019 il calo di vendite di vino italiano a valore si aggirerà intorno al 30% nel 2020 e, se va bene, intorno al 20% nel 2021. Non bisogna dimenticare infatti che nei primi mesi di quest’anno gli importatori di USA ed UK hanno aumentato le proprie scorte di vini italiani in previsione della Brexit e dei, paventati, dazi Trump, generando così un aumento “fittizio” delle esportazioni rispetto ai consumi effettivi.
Il lockdown ha dato una spinta al digitale in molti settori. Come è stata recepita in particolare dal mondo vinicolo, e qual è oggi l’approccio al commercio elettronico?
Indubbiamente le vendite on-line sono esplose, con incrementi del 100%, ma i numeri sono ancora molto piccoli.
Tannico, ad esempio, con i suoi 1,5 milioni di bottiglie vendute nel 2019 era di gran lunga il primo e-shop italiano di vino. Tenuto conto che ha circa 2.500 fornitori e considerando un raddoppio delle vendite, significa una media di 1.200 bottiglie all’anno per cantina.
Sull’e-commerce vedo più avvantaggiate le piccole cantine che attraverso la comunicazione on-line (sociale, ma anche newsletter) possono creare una comunità di appassionati sufficiente a sostenere una parte rilevante del business.
Come si comunica oggi il vino in Italia? Quali le principali differenze con ciò che viene fatto all’estero? 3 consigli che daresti ai produttori per migliorare le proprie strategie? C’è un’azienda estera che ritieni possa essere presa come benchmark in termini di marketing e comunicazione?
Con alcune eccezioni, soprattutto nel comparto dei vini spumanti, mancano completamente posizionamenti basati su un lifestyle, valori di marca più ampi di quelli direttamente legati al prodotto ed alla produzione.
Questo tipo di comunicazione si trova invece negli altri mercati mondiali, soprattutto da parte di produttori del “nuovo mondo”, ma con esempi interessanti anche dalla Francia e dalla Spagna.
Esempi interessanti all’estero sono “Cupcake vineyards” e le marche nate recentemente nel comparto dei “red blends” sul mercato USA.
Mi sembra giusto citare un benchmark italiano: Donnafugata è un ottimo esempio di strategia di marketing che sostiene e valorizza il posizionamento distintivo di vini qualitativamente eccellenti, storici e familiari. Ovvero anche i valori classici del vino italiano possono essere utilizzati in modo originale, coerente e creativo.
Il prosecco e il successo di questi anni: benefici del marketing, qualità del prodotto o cos’altro?
Nel caso del Prosecco sicuramente il primo elemento è il profilo sensoriale, molto piacevole per tutti i palati, senza le asperità degli spumanti metodo classico o la frequente banalità degli spumanti dolci.
Grazie a questo profilo sensoriale, il Prosecco è percepito in tutto il mondo come un vino di qualità (perché ha un’origine specifica), piacevole, allegro ed informale. Non è un’alternativa economica allo champagne, come gli spumanti metodo classico, ma è qualcosa di diverso, più simpatico e vicino (accessibile).
Dal punto di vista del marketing questo posizionamento è stato rafforzato innanzitutto con le scelte di packaging, nel vino la bottiglia è uno dei principali strumenti di comunicazione, da parte delle cantine che hanno cercato forme e colori diversi da quelli tradizionalmente legate agli spumanti.
Inoltre tutte le attività di marketing diretto (degustazioni) sono state impostate sui concetti di quotidianità e convivialità che caratterizzano il consumo del Prosecco nella sua zona d’origine. Valori ben diversi e differenzianti rispetto all’esclusività ed alla celebrazione che caratterizzano gli altri spumanti.
Da ultimo vale forse la pena ricordare che a livello mondiale prevalgono le bevande gassate, birra e soft drinks, a dimostrazione che tendenzialmente le persone apprezzano le bollicine. Il gusto ecumenico del Prosecco è riuscito a rispondere a questa preferenza nell’ambito vinicolo.
Andrea Cornelli, vicepresidente di UNA Associazione Aziende della Comunicazione Unite e Portavoce PrHub ci porta l’esperienza e la voce dell’associazione di categoria e dei suoi professionisti. […]]]>Covid-19: pubblico e privato stanno cambiando, ma cosa succederà alla comunicazione?
Quali saranno i temi che dovrà trattare la comunicazione per essere un attore responsabile del cambiamento in corso?
Valore Italia e capacità di aggregare le competenze, che ruolo avranno?
La competitività del prodotto Italia all’estero, potrà e dovrà essere sostenuto da campagne di comunicazione capaci di rendere evidente il valore aggiunto dei nostri prodotti e del nostro pensiero, partendo dalla nostra credibilità e dalla nostra affidabilità. Processi evolutivi utili a creare una piattaforma di valori strategici, fondamentali per poter poi sostenere e amplificare il valore delle campagne di comunicazione più tattiche dedicate a vari settori, prodotti o marchi. Questa pandemia ci ha brutalmente ricordato quali sono molti dei nostri limiti e, allo stesso tempo, ci ha insegnato che solo con la condivisione e la collaborazione è possibile guardare al futuro con rinnovato vigore. Infatti, solo la condivisione e la collaborazione tra le tante diverse professionalità comprese nel mondo della comunicazione ci permetteranno di tornare a pensare e ad agire positivamente.