Il Diversity Climate: Indagini rilevanti in materia di clima di diversità

Introduzione

In Il clima organizzativo: Cos’è e come analizzarlo abbiamo visto che il clima viene inteso come insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione e rappresentano lo sfondo sul quale si delineano le valutazioni specifiche sul proprio lavoro che determinano la vera e propria soddisfazione lavorativa. Analizzare e monitorare il clima in un’organizzazione è essenziale al fine di registrare le evoluzioni nella vita organizzativa, nonché nelle percezioni della stessa.

Nel nostro articolo Il clima organizzativo: Origini ed evoluzione del costrutto di clima organizzativo abbiamo visto che il clima organizzativo è un tema che ha da sempre interessato ambiti di ricerca come quelli della psicologia sociale e applicata, ma anche del management e delle organizzazioni, nonché, più specificatamente, quello delle risorse umane.

In Il clima organizzativo: Gli approcci alla formazione del clima organizzativo abbiamo visto che negli ultimi 50 anni numerosi studiosi si sono occupati dello studio del clima aziendale fornendo differenti approcci teorici. Distinguiamo tra Approccio strutturale, Approccio percettivo, Approccio interattivo e Approccio culturale.

Nel nostro articolo Il clima organizzativo: La natura multidimensionale del clima organizzativo abbiamo analizziamo la natura multidimensionale del clima organizzativo come esplorata fin dal 1968 da Litwin and Stringer,  da Campbell, Dunnette, Lawler e Weick nel 1970, da Jones e James alla fine degli anni Settanta, da W. H. Glick nel 1985 fino ad arrivare ad Enzo Spaltro e Paola de Vito Piscicelli (2002) e Innocenti nel 2013.

In Il Diversity Climate: Cos’è la diversità? abbiamo visto quanto congiuntamente al concetto di clima organizzativo, il clima di diversità rappresenta un rilevante ambito di analisi per il benessere delle organizzazioni, poiché il sentimento di esclusione da parte di colleghi o superiori risulta essere un fenomeno sempre crescente nelle organizzazioni.

Nel nostro articolo Il Diversity Climate: Le origini e le principali teorie di riferimento del Diversity Climate abbiamo visto che da una delle prime teorie di Taylor Cox formulata nel 1994 ai più recenti studi di Dwertmann, Nishii e Knippenberg del 2016 emerge la percezione generale dell’importanza degli sforzi del datore di lavoro per promuovere la diversità.

In questo articolo vediamo le Indagini più rilevanti in materia di clima di diversità.

Roberson e Stevens (2006)

Nella letteratura riguardante il clima di diversità oltre ad essere riconosciute teorie prettamente inerenti il tema, ve ne compaiono altre che pur distaccandosi dal diversity climate come tema centrale, ne esaminano indirettamente alcuni aspetti collaterali, ma al contempo particolarmente interessanti.

Uno studio che certamente merita di essere trattato è quello svolto da Roberson e Stevens nel 2006 finalizzato a comprendere le modalità tramite le quali i membri appartenenti ad un’organizzazione danno un senso alla diversità che percepiscono della forza lavoro.

Tale indagine sottolinea altresì il processo tramite il quale si rendono evidenti determinate differenze tra gli individui, le quali riflettono quelle diversità plasmanti appunto il diversity climate. Nel perseguire tale obiettivo, sono stati portati a conoscenza sei generici episodi che tipicamente hanno luogo in contesti caratterizzati da un alto grado di diversità:

Tabella 1 – Tipologie di incidenti legati alla diversità [Fonte: Roberson e Stevens, 2006].

La Tabella 1 descrive tutti quegli “incidents” che riflettono condizioni, eventi e situazioni che le persone considerano strettamente correlati al tema della diversità, nonché esempi di situazioni tipiche in descrizione di tali incidenti. Iprincipali sono:

• Il fenomeno della discriminazione
• Il fatto che all’interno dell’organizzazione vengano rappresentate tutte le categorie della diversità
• Situazioni tipiche riguardanti il trattamento da parte dei manager verso i propri subordinati
• Lo stato delle relazioni tra collaboratori
• Episodi che mostrino il livello di rispetto reciproco tra gruppi diversi
• La percezione dei membri dell’organizzazione in merito a quanto essa si sforzi per sostenere un favorevole clima di diversità.

Come è facilmente comprensibile, Roberson e Stevens considerano il diversity climate come una componentefondamentale del senso che gli individui attribuiscono alla diversità tra gruppi.

Lisa H. Nishii (2013)

Un ulteriore indagine svolta sempre nel campo dei climi presenti all’interno di contesti organizzativi riguarda il climate for inclusion analizzato tramite la prospettiva di gruppi di persone caratterizzati da diversità di genere. Lisa H.Nishii, introduce il costrutto di clima per l’inclusione come quel particolare tipo di clima che se supportatodall’organizzazione è in grado di eliminare i pregiudizi che possono essere associati alla variabile di genere (Nishii, 2013):

• L’accesso alle risorse sensibili
• La creazione di aspettative ed opportunità per tutta la forza lavoro soprattutto se eterogenea
• L’aggregazione di idee nella risoluzione congiunta di problemi

Se come già esposto in precedenza il diversity climate risiede anche nella capacità dell’azienda di integrare nel contesto lavorativo persone appartenenti a minoranze, allora è possibile considerare il clima per l’inclusione come uno specifico costrutto che, del clima di diversità, ne acuisce la prospettiva di analisi.

In contesti caratterizzati dai cosiddetti climi inclusivi i pregiudizi nei confronti dell’altro sesso (generalmente quello femminile) sono minimizzati a tal punto da provocare una consistente riduzione dei livelli di conflitto e, conseguentemente, un incremento della soddisfazione lavorativa da parte della popolazione femminile.

A tal proposito, le organizzazioni, nel processo di consolidamento di un clima inclusivo non devono esclusivamente essere predisposte e propense all’implementazione di pratiche finalizzate a favorirlo, occorre che assumano un atteggiamento proattivo, mirato quindi ad anticipare necessità e bisogni delle persone, che sia anche diretto allo sviluppo dei probabili benefici che ne possono derivare (Holvino, Ferdman e Merrill-Sands, 2004).

Al contrario, nel momento in cui all’interno di un’organizzazione i suoi membri percepiscono i propri colleghi quasi esclusivamente in termini di stereotipi negativi assumendo un comportamento “prevenuto” nei loro confronti, si è inpresenza di un clima assolutamente non inclusivo (Di Tomaso, Post e Parks-Yancy, 2007). Un elemento che ricorrenell’ambito dello studio e che contrasta con i principi riguardanti il diversity management, riguarda proprio le pratiche messe in atto dai management per incoraggiare e sostenere la diversità: esse hanno la capacità di arginare ipregiudizi a livello individuale ma normalmente non sono in grado di ostacolare le molteplici cause che danno vita a fenomeni giornalieri di discriminazione (Nishii, 2013). Infatti, le organizzazioni in cui è presente un forte clima per l’inclusione sono quelle i cui management si impegnano nella realizzazione di pratiche di gestione delle risorse umane rivolte specificatamente ad apprendimento ed integrazione, poiché è ragionevole pensare che solo attraverso di essesi riesca a diffondere l’idea che le persone appartenenti a background diversi costituiscano fonti di conoscenza ecompetenze (Ely e Thomas, 2001). In conclusione, le valutazioni sul costrutto di climate for inclusion apportano altema del diversity climate ulteriori spunti di riflessione, opportunità di esame nonché innovative modalità di concepire l’eterogeneità della forza lavoro.

Hofhuis, van der Rijt e Vlug (2016)

Un successivo studio definisce il clima di diversità come una specifica tipologia di clima organizzativo caratterizzatodall’apertura verso l’apprezzamento delle differenze individuali, in grado di migliorare risultati raggiunti da team culturalmente eterogenei (Hofhuis, van der Rijt e Vlug, 2016). Identificando nelle teorizzazioni precedenti lamancanza di descrizioni dei processi responsabili di tali risultati offre un’analisi sui temi della fiducia e dell’apertura mentale, considerati nell’ambito della comunicazione inter-gruppo, reputandoli possibili cause di tali processi.

Ponendosi come obiettivo specifico quello di valutare le determinanti del diversity climate, ne è emerso che questo risulta essere fortemente correlato ad entrambi i fattori propri della comunicazione tra gruppi culturalmente moltodifferenti: fiducia e apertura.

La fiducia e l’apertura sono considerati fattori che mediano il rapporto tra il clima di diversità ed i risultati ottenuti. In particolare, la fiducia sembra essere responsabile degli effetti positivi che il diversity climate ha sulla soddisfazionelavorativa, sul grado di inclusione e sull’identificazione come membro del gruppo.

Inoltre, l’apertura mentale nella comunicazione tra gruppi di lavoro mediano il rapporto positivo tra il clima didiversità e il knowledge sharing.

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