In today’s scenario it is essential to evolve and adapt to cope with an increasingly fluid and complex context of reference. The accomplishment of schools, a master’s degree or training is not a sufficient condition to keep up with the times and to be innovative. Not even experience itself allows you to face the challenges of every day with peace of mind. From a technological and competitive point of view, products change and evolve rapidly. 

Globalization, the simplicity of communicating and reaching distant markets, the ease with which a user can buy and get in touch with new services have led companies to face a level of competitiveness that is unmatched in historical terms. The average user or consumer today has many possible alternatives that make him unfaithful and at the same time very demanding.

New companies are born, often revolutionizing consolidated markets or creating new business models. Their flexibility, by nature devoid of the organizational and mental burden of old infrastructures to be converted, can often be by definition more effective and faster in acquiring quotas or creating new markets.

For the reasons described above, it is more than ever necessary to innovate and evolve to remain a leader, not to risk being delayed, to maintain or develop one’s market positions or sometimes even just to survive.

However, for companies that have already been on the market for some time and do not have a culture of innovation rooted in them, the challenge can become complex and tiring.

It is not enough to say, “From today we innovate”. We need a change of mentality and a change in the way we interact.

First, the will to open up to change must be generalized, not borne by a few. Prototypes or successful projects are used to start the process, but it is not enough if there is no strong will and availability to get involved by everyone, starting from the top. 

The change, however, frightens and involves a rebalancing of roles and internal weights. For these reasons, the road is often uphill and finds friction and resistance.  If you are unwilling to make sacrifices, you risk failure. If you are unwilling to argue and get back into the game, there is no point in proceeding. 

This point is in fact crucial. Innovating today in an extremely complex market means, on the one hand, implementing people’s hard skills, but on the other, sharing knowledge, without obstacles and without constraints and often without strict hierarchies.

In addition, this, if we think about it, is a mental fact. Are we willing to share what we know or have learned with difficulty over the years? Are we willing to recognize soft skills in people as elements of value, which lead to teamwork by partially sacrificing the centrality of individual visibility? The questions are necessary because without these steps, innovating becomes difficult, if not impossible. The value no longer lies in the individual, but in the collaboration between the different skills. 

Today the complexity is such that it is not only a matter of brainstorming to get ideas, but in the development phase you must have a close-knit group able to support and share their experiences to find the best solution.  Technological innovation alone is no longer able to change the positioning of a company. We need to plan how this will be implemented, we need to define what the user experience will be, how easy it is to make them reap the benefits, reach them with the right communication and manage their after-sales. It is therefore necessary to have all the purchasing experience under control, skills that are hardly evident in one person, but that can potentially be shared only by a close-knit team with clear objectives. 

The internal silos between the departments must therefore be broken down and a culture of information sharing should be introduced in favor of the fluid flow of ideas. We must be listening to others opinions and questioning one’s own. Without stances or individualisms. In this scenario, there is no need to fear that others have more knowledge of their own, because this is a lever, not a defect, also and above all for a manager.

Innovation is therefore a process that involves every department, every moment, right from the hiring of new resources. It is okay to go in search of technically qualified people, but it is important to understand their skills based on how they will interact within the team. In addition, a manager should not hire duplicates of himself, but complementary people who can make real contributions. 

Another vital mental aspect is openness to failure. If innovation is such, the risk of making mistakes is inherent in the process. This leads to two considerations. The first that some investments may not be successful. The second is that it is necessary to field processes to minimize their “losses”.

I used the term “losses”, but in reality the error itself, if based on well-structured strategies, provides us with additional information that cannot be theoretically acquired in any other way.   Therefore, a failure if properly managed always brings with it a partial value. 

On the cost minimization front, there are several approaches that aim to define continuous releases, from which to learn to correct the development during the work or to block it if the market responds negatively to the initial stimuli. 

Finally, I would mention two other aspects that, from experience, I believe are important within a corporate culture of innovation. The first is related to resilience. For all the reasons described above, bringing news can only meet opposition (more or less strong). You do not have to go down, but you have to persevere, be patient, explain to people the benefits that they will have individually and convince managers that it is an advantage for business. One must measure one’s successes and decisions on objective data, recognized as such, by immediately defining the objectives of each new process or new service / product.

The second point concerns the time to devote to innovation processes. Having dedicated ones would be optimal. From personal experience, these clashes with everyday operations and the various departments, perhaps born and built in the past with very different objectives and ways of working from those necessary in the new context. Time is usually a scarce and precious element. We must try to partially protect the development of new ideas, but in many cases, it will be an uphill road. Precisely in the face of this difficulty, it is important to have people who like their work, constantly looking for new ways to improve it and improve their situation People with passion for what they do and therefore in continuous learning even on parallel themes and not always perfectly related to what happens in the society for which they work. This point reinforces what I said at the beginning with respect to adapting and learning continuously.  The experience alone and the teachings received will never be sufficient. It is necessary to learn every day, from suppliers, from competitors, by reading and studying again. Only in this way, can we grow and be bearers of ideas. At the same time, the company must invest in internal training, to avoid finding itself obsolete in a world that runs and that does not look back. For these reasons, innovation functions are often created, but just as often, they can fail in their task if not followed by a more radical internal change. 

In summary, if the technological aspect and hard skills can be a first step in being able to change, the human element, its skills and soft skills remain the most important key to be able to introduce innovation into a company.

Nello scenario odierno è essenziale evolversi ed adattarsi per far fronte ad un contesto di riferimento sempre più fluido e complesso. Terminare le scuole, un master o un training, non è condizione sufficiente per essere al passo coi tempi e per essere innovativi. Nemmeno l’esperienza da sola permette di affrontare le sfide di ogni giorno con tranquillità.

Sotto il profilo tecnologico e competitivo i prodotti cambiano e si evolvono rapidamente. La globalizzazione, la semplicità di comunicare e di arrivare su mercati anche lontani, la facilità con cui un utente può acquistare ed entrare in contatto con nuovi servizi hanno portato le aziende a doversi confrontare con un livello di competitività che non ha paragoni in termini storici. L’utente o consumatore medio ha oggi molte possibili alternative che lo rendono poco fedele e allo stesso tempo molto esigente.

Nascono nuove società, spesso rivoluzionando mercati consolidati o creando nuovi modelli di business. La loro flessibilità, priva per natura del fardello organizzativo e mentale di vecchie infrastrutture da riconvertire, può spesso essere per definizione più efficace e rapida nell’acquisire quote o nel creare nuovi mercati.

Per le ragioni sopra descritte è più che mai necessario innovare ed evolversi per restare leader, per non rischiare di rimanere attardati, per mantenere o sviluppare le proprie posizioni di mercato o a volte anche solo per sopravvivere.

Tuttavia, per aziende già da tempo sul mercato e non in possesso di una cultura dell’innovazione radicata al proprio interno, la sfida può divenire complessa e faticosa.

Non basta dire “da oggi innoviamo”. Serve un cambio di mentalità e un cambio nel modo di interagire.

Innanzi tutto la volontà di aprirsi al cambiamento deve essere generalizzata, non a carico di pochi. Prototipi o progetti riusciti servono per avviare il processo, ma non è sufficiente se non c’è una decisa volontà e disponibilità a mettersi in gioco da parte di tutti, a partire dai vertici.

Il cambiamento però spaventa e comporta un ribilanciamento dei ruoli e dei pesi interni. Per queste ragioni spesso la strada è in salita e trova attriti e resistenze. Se non si è disposti a fare sacrifici, si rischia il fallimento. Se non si è disposti a discutere e a rimettersi in gioco, è inutile procedere.

Questo punto è di fatto cruciale. Innovare oggi in un mercato estremamente complesso significa da un lato implementare gli hard skills delle persone, ma dall’altro mettere a fattor comune le conoscenze, senza ostacoli e senza vincoli. Spesso senza rigide gerarchie.

E questo, se ci pensiamo bene, è un fatto mentale. Siamo disposti a mettere a fattor comune quello che sappiamo o che abbiamo imparato con fatica nel corso degli anni? Siamo disposti a riconoscere nelle persone i soft skills come elementi di valore, che portano ad un lavoro in team sacrificando parzialmente la centralità della visibilità individuale? Le domande sono d’obbligo perché senza tali passaggi innovare diventa difficile, se non impossibile. Il valore non sta più nel singolo, ma nella collaborazione tra le diverse competenze. Oggi la complessità è tale che non è solo una questione di brainstorming per avere delle idee, ma nella fase di sviluppo si deve avere un gruppo affiatato in grado di supportarsi e di mettere a fattor comune le proprie esperienze per trovare la migliore soluzione. L’innovazione tecnologica da sola non è più in grado di cambiare il posizionamento di un’azienda. Serve progettare come questa sarà implementata, serve definire quale sarà l’esperienza dell’utente, quanto è facile fargli cogliere i vantaggi, raggiungerlo con la giusta comunicazione e gestirne il post vendita. Serve dunque avere sotto controllo tutta l’esperienza d’acquisto, competenze difficilmente presenti in una sola persona, ma che possono potenzialmente essere messe a fattor comune solo da un team affiatato e con obiettivi chiari.

Si devono dunque abbattere i silos interni tra i reparti e introdurre una cultura di condivisione delle informazioni a favore dello scorrere fluido di idee. Dobbiamo essere in ascolto delle opinioni altrui e mettere in discussione le proprie. Senza prese di posizione o individualismi. In tale scenario non bisogna temere che altri abbiano maggiori conoscenze delle proprie, perché questa è una leva, non un difetto, anche e soprattutto per un manager. 

L’innovazione è dunque un processo che coinvolge ogni reparto, ogni momento, sin dall’assunzione di nuove risorse. Va bene andare alla ricerca di persone qualificate sotto il profilo tecnico, ma è importante coglierne le capacità sulla base di come dovranno interagire all’interno del gruppo di lavoro. Inoltre un manager non dovrebbe assumere duplicati di se stessi, ma persone complementari in grado di dare reali contributi.

Un altro aspetto mentale di vitale importanza è l’apertura al fallimento. Se l’innovazione è tale, il rischio di commettere errori è insito nel processo. Questo porta a due considerazioni. La prima che alcuni investimenti possano non andare a buon fine. La seconda che è necessario mettere in campo processi per minimizzarne le “perdite”.

Ho utilizzato il termine “perdite”, ma in realtà l’errore stesso, se basato su strategie ben strutturate, ci fornisce un’informazione aggiuntiva teoricamente non acquisibile in altro modo. Dunque un insuccesso se correttamente gestito porta sempre con sé un parziale valore. 

Sul fronte minimizzazione dei costi, esistono diversi approcci che hanno l’obiettivo di definire rilasci continui, dai quali imparare per correggere in corso d’opera lo sviluppo o bloccarlo nel caso il mercato rispondesse negativamente agli stimoli iniziali.

Infine, cito due altri aspetti che per esperienza ritengo essere importanti all’interno di una cultura aziendale dell’innovazione. Il primo è legato alla resilienza. Per tutte le ragioni sopra descritte, portare novità non può che incontrare opposizione (più o meno forte che sia). Non bisogna abbattersi, ma bisogna perseverare, avere pazienza, spiegare alle persone i vantaggi che ne avranno anche individualmente e convincere i manager che è un vantaggio per il business. Bisogna misurare i propri successi e le proprie decisioni su dati oggettivi, riconosciuti come tali, definendo da subito gli obiettivi di ogni nuovo processo o nuovo servizio/prodotto. 

Il secondo punto riguarda il tempo da dedicare ai processi di innovazione. Averne di dedicato sarebbe ottimale. Per esperienza personale ciò si scontra con l’operatività di tutti i giorni e dei vari reparti, magari nati e costruiti in passato con obiettivi e modalità di lavoro molto diverse da quelle necessarie nel nuovo contesto. Il tempo è solitamente un elemento scarso e prezioso. Dobbiamo cercare di tutelare anche parzialmente lo sviluppo di nuove idee, ma in molti casi sarà una strada in salita. Proprio a fronte di questa difficoltà, è importante avere persone a cui piace il proprio lavoro, alla continua ricerca di nuovi modi per migliorarlo e per migliore la propria situazione. Persone con passione per ciò che fanno e dunque in continuo apprendimento anche su temi paralleli e non sempre perfettamente attinenti a ciò che avviene nella società per cui lavorano. Questo punto rafforza quello che dicevo in apertura rispetto all’adattarsi e apprendere in modo continuo. La sola esperienza e gli insegnamenti ricevuti non saranno mai sufficienti. È necessario imparare ogni giorno, dai fornitori, dai concorrenti, leggendo e studiando nuovamente. Solo in questo modo si potrà crescere ed essere portatori di idee. Allo stesso tempo l’azienda deve investire in formazione interna, per evitare di ritrovarsi obsoleta in un mondo che corre e che non si guarda indietro. Per tali ragioni spesso vengono create delle funzioni di Innovazione, ma altrettanto spesso, se non seguite da un cambiamento interno più radicale, possono fallire nel proprio compito.

In sintesi, se l’aspetto tecnologico e gli hard skills possono essere un primo tassello per poter cambiare, l’elemento umano, le sue competenze e i soft skills restano la chiave più importante per poter introdurre l’innovazione in un’azienda.